3.2 CADENA DE VALOR (DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA)

Sistemas de información

Recursos humanos

Administración de materiales

Actividades de soporte

Infraestructura de la empresa

Actividades primarias

La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a Porter.

Todas las funciones de una empresa, como la producción, el marketing, el desarrollo de productos, servicio, sistemas de información, administración de materiales y recursos humanos, constituyen un factor para reducir la estructura de costos e incrementar la utilidad percibida (valor) de los productos por medio de la diferenciación.

El termino de cadena de valor se refiere a la idea de que una empresa es una cadena de actividades para transformar los insumos en productos que los clientes valoran. El proceso de transformación implica varias actividades primarias y de soporte que agregan valor al producto.

La cadena de valor desagrega todas las actividades de una empresa que hay que llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).

La cadena de valor de la empresa se debe contemplar como una parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor reside en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en las actividades básicas de la cadena de valor, en las interrelaciones entre estas actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.

·         Actividades primarias

Estas actividades tienen que ver con el diseño, creación y entrega del producto, su marketing y su servicio de soporte y de postventa. Las actividades primarias se dividen en cuatro funciones: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas y servicio al cliente.

a)    Investigación y desarrollo. Se relacionan con el diseño de productos y los procesos de producción. La investigación y desarrollo no solo es una actividad que esta asociada con el diseño de productos físicos y los procesos de producción en las empresas de manufactura, sino que también muchas empresas de servicio también la realizan.

b)   Producción. Tiene que ver con la creación de un bien o un servicio. Para los productos físicos, cuando se habla de producción, por lo general nos referimos a la fabricación. Al realizar con eficiencia estas actividades, la función de producción de una empresa la ayuda a reducir su estructura de costos. La función de producción también puede actuar de una forma consistente con la alta calidad del producto, lo cual genera la diferenciación (y mayor valor) y costos más bajos.

c)    Marketing y ventas. Mediante el posicionamiento de marcas y la publicidad, la función de marketing puede incrementar el valor que los clientes perciben que está contenido en el producto de una empresa (y por tanto, la utilidad que le atribuyen). Según el grado en el que éstos ayudan a crear una impresión favorable del producto de la empresa en la mente de los clientes, también aumenta su utilidad.

d)   Servicio al cliente. El papel de la función de servicio en una empresa es ofrecer servicio y soporte postventa. Esta función puede crear una utilidad superior al resolver los problemas de los clientes y apoyarlos después de haber comprado el producto.

·         Actividades de soporte

Las actividades de soporte de la cadena de valor ofrecen insumos que permiten que se lleven a cabo las actividades primarias. Estas actividades se dividen en cuatro funciones: administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas de información e infraestructura de la empresa.

a)    Administración de materiales (logística). La función de administración de materiales o logística controla la transmisión de materiales físicos a lo largo de la cadena de valor, de las compras y la producción hasta la distribución. La eficiencia con la que se lleve a cabo puede disminuir de manera significativa los costos, con lo que crea más valor.

b)    Recursos humanos. Esta función asegura que la empresa tiene la mezcla adecuada de personas hábiles para realizar sus actividades creadoras de valor de manera eficaz. También es tarea de la función de recursos humanos asegurar que las personas estén capacitadas, motivadas y compensadas de la manera adecuada, a fin de que realicen sus tareas de creación de valor. Si los recursos humanos funcionan bien, la productividad laboral aumentará (lo cual reduce los costos) y mejorará el servicio al cliente (y esto incrementa la utilidad del producto), por ello, la empresa podrá crear más valor.

c)    Sistemas de información. En su mayor parte, sistemas electrónicos para administrar inventario, rastrear ventas, fijar el precio de productos, venderlos, manejar las preguntas de servicio al cliente, etc. Los sistemas de información, cuando están aunados a las características comunicativas de interne, mantienen la promesa de ser capaces de mejorar la eficiencia y eficacia con las cuales la empresa maneja sus otras actividades de creación de valor.

d)    Infraestructura de la empresa. Es el contexto empresarial dentro del cual suceden todas las demás actividades creadoras de valor: la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. Debida a que la alta dirección puede ejercer una influencia considerable en la conformación de estos aspectos corporativos, también debe considerar parte de la infraestructura de una empresa. De hecho, mediante un liderazgo fuerte, los altos directivos pueden dar forma a la infraestructura de una empresa y al desempeño de todas las demás actividades creadoras de valor que ocurren dentro de ella.

https://www.youtube.com/watch?v=fsYvfsy3ek8

3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

El diagnostico interno es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades de la organización.

El diagnostico interno, prácticamente se encarga de identificar las fortalezas y debilidades de una empresa. Junto con un análisis del entorno externo de una empresa, el análisis interno da a los administradores información que se necesita para elegir el modelo y las estrategias de negocio que permitirán a su empresa lograr una ventaja competitiva sostenida.

Tal diagnóstico es un proceso de tres pasos:

1.    Los administradores deben comprender y asegurar el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y obtienen ganancias para su organización, y la función que desempeñan los recursos, las capacidades y las competencias distintivas en este proceso.

2.    Necesitan comprender qué tan importantes son la superioridad en la eficiencia, la innovación, la calidad, la capacidad de repuesta al cliente para la creación de valor y generación de una mayor rentabilidad

3.    Deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa para identificar qué están impulsando su rentabilidad y dónde residen las oportunidades de mejora. En otras palabras, se debe ser capaz de identificar la forma en que las fortalezas de la empresa aumentan su rentabilidad y cómo sus debilidades la disminuyen.

Las áreas funcionales de toda una organización tienen fortalezas y debilidades. Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y debilidades junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración clara sobre la misión proporcionan las bases para establecer objetivos y estrategias, cuyo fin es aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades.

Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman competencias distintivas.

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2.7 Pronóstico del ambiente

El ambiente laboral de la empresa es un factor que tiene una gran incidencia en el desempeño, en la productividad del trabajador, y por extensión en el éxito de empresa.

El ambiente laboral ha cobrado notoriedad mediáticamente ante los elevados índices de suicidios de empleados en France Telecom, que han llevado a la conciencia pública la importancia de tener un adecuado ambiente laboral, pero muchas empresas no sienten ni piensan lo mismo.

Un ambiente laboral inapropiado, como se ha podido ver, puede desde llevar a un empleado a suicidarse, hasta un bajo rendimiento de los empleados, lo cual resulta económicamente costoso para la empresa.

Las empresas descuidan el ambiente laboral porque consideran que se requiere mucha inversión para algo que no es primordial, pero se equivocan rotundamente, puesto que los costos de un ambiente laboral pésimo harán que el desempeño y productividad de los empleados disminuya considerablemente, lo que resultará más costoso que si se hubiera invertido en el mejoramiento del ambiente laboral.

Para que un trabajador rinda, para que alcance todo su potencial, debe tener las condiciones adecuadas. No basta con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace falta también que se siente cómodo en su trabajo, en el medio, con sus compañeros de trabajo y, sobre todo, con sus jefes o líderes.

Desafortunadamente muchas empresas tratan a sus empleados como una mercancía más, olvidando que son humanos y que tienen necesidades especiales, necesidades que sin no son satisfechas, no rendirán al 100% como espera la empresa.

Y es que la empresa no debe procurar un ambiente labora saludable por humanidad, debe hacerlo por objetivos financieros prácticos y tangibles, puesto que así los empleados rendirán más y la empresa ganará más dinero. Tal vez de esta forma se logre que los empresarios comprendan mejor la importancia que tiene un ambiente laboral sano.

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2.6 Análisis de la competitividad y ventaja competitiva

Con respecto a las teorías de Porter, el destacado diario económico Financial Times en un artículo a firma de Wendy Robson en 1997 escribió con evidente entusiasmo lo siguiente:

“La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las teorías económicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que  cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de información. Antes de las teorías de Porter, la información se consideraba un factor entre otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de la información como factor determinante en las dinámicas económicas. Por otra parte, gracias a las teorías de Porter se ha reconocido que la información posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así que debe ser tratada como un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su rubro de negocio.”

La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el concepto de valor (más información acerca de la cadena de valor aquí), que en muchos casos podemos sustituir al concepto tradicional de costo en términos de planificación empresarial. Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:

1 – ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?

2 – ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor?

Plan para lograr una ventaja competitiva.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:

1 – el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros competidores;

2 – la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.

Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva

Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado, pero en algunas circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:

1.    El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo:
– acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos en el mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápita- mayor eficiencia en las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción manual- un diseño del producto capacitado para facilitar su producción

2.    La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden ser:- materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo, mientras éste último no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado.

3.  El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser: - una categoría especial de potenciales compradores- un área geográfica específica- un segmento particular de la línea de productos

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2.5 Análisis de la estructura de la industria

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversión a niveles de competencia perfecta.
Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definición de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber:    1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presión de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociación de los Clientes, y 5) Poder de Negociación de los Proveedores.

¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria?

El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles para la empresa. Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad de las empresas que actúan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos. La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer máximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se desempeña.

¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversión). De este modo se llega a una rentabilidad denominada “de competencia perfecta”: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversión para su capital. Por el contrario, si en una industria se están experimentando altos niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrán invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinará el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harán reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta.

La posición competitiva de la empresa dentro de la industria dependerá de las cinco fuerzas competitivas.

Cuando se haya finalizado el diagnóstico de las fuerzas competitivas que afectan a la industria, la empresa debe identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades claves en relación a la industria. La estrategia competitiva de la empresa debe tomar una posición defensiva u ofensiva para reforzar la situación de la empresa en relación con las cinco fuerzas competitivas analizadas previamente. Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y vincula las fortalezas y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo defensas contra las fuerzas competitivas o encontrando una posición dentro de la industria en la que las fuerzas sean débiles.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las fuerzas competitivas, señala cuáles son las áreas en que la compañía debe confrontar la competencia y aquellas que debe evitar. Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar la diferenciación de la marca o la diferenciación del producto de la compañía.

Por último, la evolución de la industria también tiene una significación estratégica importante, ya que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de la competencia. Por ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a integrarse verticalmente.

Lo importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de la competencia. El análisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza competitiva y construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria.

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