1.5 Pensamiento y filosofía de la empresa

Si bien es cierto que cualquier empresa puede vender un producto u ofrecer un servicio, lo que la hace diferente frente a las demás en su segmento son sus valores y filosofía de empresa. La filosofía de empresa es básicamente una síntesis de su ambiente o cultura en un grupo de valores fundamentales que tienen como propósito informar a todo el mundo acerca de sus prácticas empresariales. En consecuencia, tener una filosofía de empresa es una excelente forma de guiar a los empleados en el duro camino de la toma de decisiones, al mismo tiempo que también puede ser una poderosa herramienta de marca, haciendo que el lugar de trabajo sea mucho más agradable.

Cómo crear una filosofía de empresa

Es importante mencionar que no todas las empresas necesitan tener una declaración de valores, ética y filosofía, sin embargo, un ejemplo muy conocido de una empresa que cuenta con estos tres aspectos es Google.

·         Misión. Cuando se habla de una declaración de Misión, se entiende que esta debe resumir todo aquello que la empresa hace o detallar a grandes rasgos sus objetivos. En el caso de Google su misión es la de “organizar la información de todo el mundo y hacerla universalmente accesible y útil”.

·         Filosofía. Una filosofía de empresa debe profundizar un poco más en la misión de la empresa, por lo cual debe ser concisa en ideas o valores. En el caso de Google su filosofía incluye principios como “rápido es mejor que lento” o “la democracia en la web funciona” y “se puede ser serio sin usar traje”.

·         Ética. El código de ética o el código de conducta profundiza aún más en la filosofía de la empresa y su misión con el objetivo de hacer frente a determinados tipos de comportamientos y situación. Volviendo al ejemplo de Google, esta compañía incluye en sus políticas los conflictos de interés, la confidencialidad, así como el servicio al cliente, entre otras cosas.

Los principios de la filosofía de empresa tienen que venir del ser fiel a la empresa o al fundador o director como persona. Como fundador o propietario de una empresa se tienen que extrapolar los valores mediante la ejecución recurriendo a una serie de situaciones hipotéticas. Es necesario crear dilemas por sí mismo, en los cuales existan compensaciones entre los beneficios, las prácticas éticamente cuestionables y la experiencia del cliente. A continuación, hay que analizar cómo es que la empresa debe comportarse ante cada una de estas situaciones, con lo cual se logrará conseguir una idea más clara de los valores.

Otra forma conveniente de crear una filosofía de empresa puede ser mediante una lluvia de ideas, palabras o conceptos con los que se desee que los consumidores asocien a la empresa.

Características de la filosofía empresarial

Uno de los elementos más importantes en una filosofía de empresa exitosa tiene que ver con una sensibilidad a las fuerzas o factores externos que afectan al negocio, así como la necesidad de adaptarse al entorno en el que opera la empresa. Este es realmente un enfoque fundamental en la empresa ya que las fuerzas que la afectan son hechos y oportunidades únicas. Es bien sabido que las empresas más exitosas realizan constantes esfuerzos por mantener las operaciones de sus empresas ajustadas a las fuerzas externas que afectan no solamente los objetivos, sino también los productos, la estrategia, el proceso productivo y las personas.

Podemos identificar cinco aspectos o características de la filosofía empresarial que con frecuencia son aplicadas en las empresas de mayor éxito:

1.    El mantenimiento de elevadas normas de ética tanto en las relaciones internas, como en las relaciones externas, es fundamental para el éxito de la empresa.

2.    Las decisiones deben basarse en los hechos, los cuales deben considerarse de forma objetiva, algo así como un enfoque de pensamiento basado en los hechos para la toma de acciones.

3.    El negocio debe mantenerse en constante evolución y ajustarse a las fuerzas que actúan en su entorno.

4.    Las personas deben ser juzgadas en función de su desempeño, más no en base a su personalidad, educación o habilidades y rasgos personales.

5.    La empresa tiene que ser administrada con sentido de urgencia competitiva.

Desarrollo de una filosofía de empresa

Cuando se habla de la necesidad de desarrollar una filosofía de la empresa en lugar de que simplemente suceda, se puede tomar de ejemplo la experiencia de otras empresas exitosas, que como ya mencionábamos, incluyen estos cinco elementos comunes que se pueden considerar como la base para una buena filosofía en cualquier negocio. Además de estos elementos, la administración de cualquier empresa puede considerar el agregar otras creencias que sirvan para encaminar la organización. Sin embargo, si estos otros elementos van a ser realmente parte de la filosofía de la empresa, entonces deben ser lo suficientemente básicos como para convertirse en directrices primordiales a la acción.

Incluso, aun sin existir una planificación o esfuerzo especifico, cualquier empresa va a desarrollar gradualmente una filosofía a partir de la forma en la que observan a las personas y aprenden a través del ensayo y error. A pesar de ello, en la mayoría de los casos un programa positivo desarrollado por los altos mandos, construirá o pulirá una filosofía fundamental como un componente subyacente y primordial para la gestión de la empresa.

Para que la filosofía de la empresa sea realmente impactante, debe expresarse de una manera breve, concisa y precisa, de una forma tal que cualquier empleado pueda mantenerla en su mente cuando llegue el momento de la toma de decisiones. Por lo general se recomienda incluir como máximo tres puntos o aspectos en la filosofía de la empresa, principalmente porque si se agregan cuatro o cinco, la tasa de retención, vinculada a la toma de decisiones, tiende a disminuir considerablemente.

Pero esto no necesariamente significa que se deben simplificar demasiado las cosas, sin embargo, es importante que la filosofía de la empresa tenga un equilibrio. Si la filosofía solo se enfoca en los detalles, se vuelve difícil de asimilar y se corre el riesgo de que nadie realmente la ponga en práctica. Lo más conveniente es tener una lista de puntos clave como valores fundamentales y expandir cada uno de ellos en un párrafo breve.

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1.4 Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas

Es incuestionable que las empresas deben centrar en la ESTRATEGIA, la base de sus decisiones empresariales en tiempos de crisis como el actual. Es decir, tomar las decisiones adecuadas y no basadas en actos continuistas y de verlas venir, aguantando cómo se puede el chaparrón.

 
El fin de la ESTRATEGIA es conseguir, alcanzar, una posición competitiva diferente, con una cartera de clientes fieles y difícilmente imitable. Se deben volver a definir los competidores, los mercados y hasta los sectores.

Eso implica revisar su plan ESTRATÉGICO y del modelo de negocio, lo que significa, en definitiva, estar dispuesto a cambiar. Introducir cambios exige replantearse el conjunto de decisiones que la empresa ha tomado en relación con su cadena de valor. Desde la I+D hasta el servicio post-venta. Y decidir, en qué quiere diferenciarse la empresa en relación a sus competidores ya que ni se puede ser el mejor en todo ni dirigirse a todo tipo de clientes.

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1.3 Comparación de modelos de gestión estratégica

Definiciones y componentes de un plan estratégico

 En su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión (imagen futura). Entonces ofrece el diseño y la construcción del futuro para una organización, aunque éste futuro sea imprevisible. El plan estratégico define también las acciones necesarias para lograr ese futuro. Entonces dicho plan es una apuesta de futuro y por eso, se adecua a un postulado de Ackoff R (1981), un gurú de planificación estratégica: El futuro no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo de la planificación debería ser diseñar un futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo.  

Según el autor Sainz De Vicuña (2012), al hablar del plan estratégico de la organización, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una organización más competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses (stakeholders).

Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003) define el plan estratégico de manera similar considerándolo como el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de una entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en el tiempo de las acciones y los recursos que permitan alcanzar la posición deseada.

Para Martínez Pedrós y Milla Gutiérre (2005) un plan estratégico es un documento que sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa y cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en función de nuestro posicionamiento actual y del deseado .

Haciendo un recorrido por definiciones de diversos autores, nos encontramos con elementos comunes que nos acercan en mayor medida a la idea de plan estratégico. Estos elementos son: está el concepto de un entorno, es decir, una serie de condiciones ajenas a la organización, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras positivas (oportunidades). Para conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo un análisis del entorno. También la gerencia debe realizar un análisis de la situación actual, con el fin de determinar su posición en el entorno y su cantidad de recursos y reconocer sus debilidades y fuerzas. Además, la organización debe poseer la imagen de su futuro (visión) y establecer metas u objetivos estratégicos básicos. El objetivo de más alto nivel se suele conocer como la misión. Por último la organización proyecta como aplicar sus recursos y describe los programas de acción a largo plazo (estrategias), que determinan los objetivos estratégicos de desarrollo de dicha organización y que muestran cómo lograrlos en forma de objetivos operacionales y tareas a realizar específicas.

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1.2 Conceptos básicos y características de la G. E.

Gestión
La gestión es el órgano específico de la sociedad a cargo de hacer los recursos productivos, con responsabilidad por un   organizado avance económico.

Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos.

Gestión Estratégica

La razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación teniendo en cuenta que la Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico, formulación y la implantación de la estrategia.

La gestión estratégica en la empresa.

El modelo de gestión estratégica que parte de una consideración general: la razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación.

La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico, formulación y la implantación de la estrategia.

El análisis estratégico: A este le corresponde comprender la posición estratégica de la organización con relación a la evolución de su entorno y a sus capacidades y expectativas internas.

La formulación de las estratégicas: Esta parte de la gestión estratégica tiene como finalidad ayudar a la elección de una estrategia. Para realizar esta decisión se proponen tres pasos: 

·          la generación de opciones estratégicas,

·          la evaluación de las opciones estratégicas y

·          la selección de la estrategia.

La implementación de la estrategia: El análisis y las decisiones forman parte de la formulación de la estrategia, pero tienen poco valor para la organización sin la implementación, si todo este proyecto no se lleva a la práctica. La implementación es una parte fundamental en la gestión estratégica y en la generación de cambios reales en las organizaciones. Para implementar la estrategia será necesario:

1.    planificar la distribución de los recursos,

2.    adecuar la estructura organizativa y

3.    gestionar correctamente el proceso de cambio estratégico.

La evaluación de la estrategia es la etapa final, los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera constante. Tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia son:

1.    Revisar los factores externos e internos que son base la base de las estrategias actuales.
2.  Medir el desempeño
3. Realizar acciones correctivas.

La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡El éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana! El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer.

El Plan Táctico: El plan táctico describe las tácticas que la organización planea utilizar para conseguir las ambiciones descritas en el plan estratégico. Es un documento a corto plazo (p.e. con un ámbito de menos de un año), debajo nivel que descompone las amplias declaraciones de misión en trozos más pequeños y ejecutables. Si el plan estratégico es una respuesta al ¿Qué?, el plan táctico responde al ¿Cómo?

El Plan Operativo: El plan operativo describe el día a día de conducir la empresa. El plan operativo traza una hoja de ruta para lograr los objetivos tácticos dentro de un plazo realista. Este plan es muy detallado y hace énfasis en los objetivos a corto plazo. “Incrementar las ventas a 150 unidades/día”, o “contratar 50 nuevos trabajadores”, son ambos ejemplos de objetivos de planes operativos. La estrategia competitiva: Tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.

Dirección: es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término o lugar, guiar, encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar u orientar). El concepto tiene su origen en el vocablo latino directivo.

Factores claves:

 Son   aquellos   acontecimientos,  hechos   o   fenómenos,   tanto   en   lo   económico, político social, cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de la misión y sobre los que la organización no tiene jurisdicción   directamente,   tienen   una   incidencia   en   la   posterior   evolución   del entorno porque aunque no se pueda ejercer una acción directa sobre su impacto, sí  podemos   tomarlo en cuenta,  sobre  todo cuando tenemos  la  capacidad de anticiparnos a su ocurrencia. Debemos centrar la atención en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando prospectivamente su posible evolución. Profundizaremos más en ello cuando nos refiramos al ejercicio de escenarios.

Análisis interno: Hablar de análisis interno es describir el estudio que se realiza a una organización en su estructura interna, conocer cuales su realidad en torno a la situación de un mercado cambiante cada vez más competitivo y con unos clientes más exigentes, el análisis interno tiene como finalidad la identificación del conjunto de fortalezas y debilidades de carácter interno de la empresa y a través del mismo se pretende conseguir una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno. Este se desarrolla en dos partes que son:

1. Diagnóstico de la empresa. Consiste en el análisis de la estructura interna de la empresa y sus puntos fuertes y débiles, para lo que se requiere detectar cuáles son los factores claves de éxito.

2. Análisis del posicionamiento. Es la evaluación de la empresa en relación a la competencia: puntos fuertes y débiles relativos.

Análisis de los recursos y capacidades: Valorar   y   analizar   los   recursos   y   capacidades   con   los   cuáles   cuenta   la organización, ya que juegan un papel fundamental en la definición de la entidad dela empresa y porque el beneficio no es sólo consecuencia de las características del entorno, sino también de la propia habilidad de la empresa.

Visión estratégica: Trazan el curso para que la organización aspire a un propósito y una identidad organizacional y lo cree. Una visión estratégica es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y delas capacidades que planea desarrollar.

Objetivos: Son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una organización.

Presupuesto: Según Burbano y Ortiz (2004) un presupuesto es un es la estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un   organismo en   un periodo determinado.   También   dice   que el presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la   administración de la   empresa en   un   periodo, con   la adopción delas estrategias necesarias   para   lograrlos.

Recursos: En una empresa, se denominan recursos, a las personas, maquinarias, tecnología, dinero, que se emplean como medios para lograr los objetivos de la entidad (recursos   humanos, tecnológicos   o   financieros).

Características de la gestión estratégica.

1.  La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de afuera hacia adentro.
2. Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles intermedios de decisión y de transmisión de la información, lo que implica acercar la toma de decisiones a los ejecutores directos de las políticas que de esta forma de acción emanan.
3. Una   buena   comunicación   entre   todos   los   involucrados   en   el   proceso, incluidos los destinatarios de las políticas y los ejecutores de las mismas; y un   buen   análisis   de   la   realidad   basado   en   la   idoneidad   de   quienes participan en el proceso; en un diálogo constante con los estímulos del medio y en una capacidad ilimitada para reconocer los cambios y poder replantear el siguiente paso.

Etapas de la planificación estratégica

 Las etapas de la planificación estratégica están dadas por el desarrollo de la planificación   como   disciplina y   por las definiciones ideológicas de   quien realiza o encarga la planificación. De hecho, el grado y la profundidad de la participación   de   los   distintos   componentes   de   una   organización   están íntimamente ligados al carácter progresista o conservador de la misma.

Así, una organización participativa y horizontal, es mucho más democrática y progresista que una organización que planifica desde adentro hacia afuera. En este sentido, las etapas de una planificación para una gestión de carácter estratégico, en organizaciones   que   se   precian   de   progresistas, son   las siguientes:

1.  Definición del Ámbito de Acción de la Organización.
2. imagen Objetivo.
3. Asociación Estratégica.
4. Objetivos Estratégicos.
5. Diagnóstico Participativo.
6. Políticas y Normas de la Organización.

https://www.youtube.com/watch?v=C-ED083fYiM

1.1. Origen y Desarrollo del Pensamiento Estratégico

Una de las funciones básicas de cualquier organización es la administración del factor humano ya que las personas son el activo más valioso de las empresas. De nada sirven enormes inversiones y tecnología, en recursos materiales y financieros, si el personal no es capaz de optimizarlos. La Administración de Capital Humano, también ha sido denominada como Administración de Recursos Humanos, Administración de Personal o de Factor Humano.

CONCEPTO

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) define el capital humano como:

Los conocimientos, habilidades, competencia y atributos incorporados en los individuos y que facilitan la creación de bienestar personal, social y económico.

El capital humano es solo uno de los factores que determinan el crecimiento económico.

Es el valor de las habilidades, capacidades, experiencias y conocimientos de las personas que integran una organización. Está integrado por personas que proporcionan a la organización talento, trabajo, creatividad y esfuerzo para la realización de sus objetivos. Las personas son el corazón de la organización, ya que le dan vida, y la Administración de Capital Humano proporciona las herramientas necesarias para su formación, integración y desarrollo.

Es de gran importancia, y alguno de sus beneficios son:

1. Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.
2. Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales, y financieros.
3. Promueve un clima organizacional adecuado.
4. Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.
5. Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.

Es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoja de balance de la compañía, poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa.

Es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarle de la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías.

Si individuos valiosos abandonan la compañía, se llevan consigo su Capital Humano y así se pierde cualquier inversión hecha por la compañía en capacitarlos y desarrollarlos.

Una idea de este concepto, es la de que cada persona es un capitalista, pues todos los individuos poseen los elementos descritos e invierten en ellos. No se restringe al de una organización, si no se extiende para abarcar también a los países.

Se entiende como todos aquellos factores poseídos por los individuos cuyo ejercicio facilita la obtención de la Misión individual y social a fin de incrementar la calidad de vida generada.

Comprende las siguientes facetas:

Ø Capital Intelectual: Se integran todos los conocimientos y habilidades de las personas, así como la creatividad y habilidad para resolver problemas.

Ø Capital Social: Se refiere a la cohesión e integración entre las personas, así como a la capacidad para trabajar en equipo hacia misiones comunes.

Ø Capital Afectivo: Todos los aspectos de apego o inclinación de los individuos, los grupos, los equipos humanos y la organización.

Ø Capital de Salud: Se refiere no solo a la ausencia de patologías y accidentes, sino fundamentalmente al desarrollo integral (Físico, Psicológico y Social) de las personas, los equipos de trabajo, las organizaciones y los países.

Requiere de una estructura organizacional adecuada y una cultura democrática e impulsora. Ese capital vale más en la medida que tenga la influencia en las acciones y destinos de la organización.

Para ello, la organización debe utilizar intensamente cuatro detonantes indispensables:

a)    Autoridad: Conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones independientes sobre acciones y recursos. Esto es dar autonomía (Empowerment).

b)   Información: Fomentar el acceso a la información, difundirla, hacerla útil y productiva, para facilitar la toma de decisiones y encontrar caminos nuevos y diferentes.

c)   Recompensas: proporcionar incentivos que promuevan los objetivos organizacionales. Funciona como un refuerzo positivo y como un indicador del comportamiento que la organización espera de sus participantes.

d)   Competencias: ayuda a las personas a desarrollar sus habilidades para utilizar de manera amplía la información y así ejercer autonomía.

EVOLUCIÓN.

Primeros Desarrollos en el Campo.

Algunos de los primeros desarrollos que se relacionan directamente con la administración de personal contemporánea se presentaron durante el periodo de

la Edad Media. Fue en aquella época que las relaciones contemporáneas del personal comenzaron a emerger. El crecimiento de pueblos y ciudades proveía una nueva demanda para productos y servicios, así como de empleo para quienes deseaban escapar de su condición de siervos en el sistema feudal. Los artesanos especializados se unieron para formar gremios, los cuales establecieron controles y reglamentos con relación a sus respectivos oficios.  

Estos gremios fueron precursores de las asociaciones patronales de la actualidad y ayudaron a proporcionar normas de artesanía y la fundación del entrenamiento de aprendices, que en la actualidad todavía requieren los individuos que buscan ingresar a un oficio.

Como eran limitadas las oportunidades para establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron obligados a continuar oportunidades de los jornaleros para establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron obligados a continuar trabajando para otros maestros artesanos y, como resultado, principiaron a formar gremios, que se asemejaban a los sindicatos industriales de actualidad.

Hasta la Revolución Industrial, la mayoría de los productos eran manufacturados en pequeños talleres o en el hogar del artesano mediante métodos de producción caseros. La Revolución Industrial estimuló el crecimiento de fábricas, como resultado de la disponibilidad de capital, como del trabajo libre, del equipo movido por energía de las técnicas de producción mejoradas, así como de la creciente demanda de artículos fabricados.

En esta forma, el sistema de fábricas permitió que los artículos fueran producidos a un precio más bajo que lo que había sido posible en los hogares y en los talleres pequeños. Sin embargo, el sistema, con su especialización del trabajo, originó nuevos problemas en el área de las relaciones humanas, por medio de la creación de muchos trabajos no especializados y repetitivos, en los cuales el trabajo tendía a ser monótono y poco interesante, así como insalubre y peligroso.

A diferencia de los artesanos que gozaban de cierto grado de seguridad económica en virtud de contar con una habilidad negociable, el trabajador de las fábricas perdió seguridad en el trabajo, debido a que podía ser reemplazado fácilmente por otros individuos que podían ser entrenados rápidamente para ejecutar ese trabajo. Por esta misma razón tenían poco poder de negociación para mejorar su situación.

Bajo el punto de vista de la administración de personal, la Revolución Industrial representó el principio de muchos problemas a los que los administradores continúan enfrentándose. Si bien se ha hecho un progreso significativo para resolver los problemas de cómo organizar, coordinar, controlar y motivar las actividades de un gran número de personas trabajando en un área particular y de cómo prever su bienestar, seguridad y moral, aún se requiere investigación complementaría.

Los Adelantos en E.U. y Norteamérica.

a)  Mejoramiento de las condiciones de trabajo: Mejoramiento de las condiciones de trabajo. Antes de la mitad del siglo pasado los trabajadores contaban con una muy pequeña protección legal. No existían leyes que garantizaran sus derechos de negociación particular o colectiva. En 1842, los intentos de los empleados para organizarse y para negociar colectivamente con los patrones, fueron considerados, bajo las leyes comunes existentes, un acto criminal de conspiración.

La extensión gradual de los privilegios de voto y la educación libre de todos los ciudadanos ayudaron a los trabajadores a adquirir más poder político. Por medio de su habilidad para buscar el apoyo público para su causa, los trabajadores estuvieron gradualmente en posibilidad de obtener que fuesen aprobadas ciertas legislaciones que les ofrecían algún grado de protección.

Las leyes estatales que reglamentan las horas de trabajo para las mujeres y los menores se encontraron entre las primeras formas de legislación laboral que fueron aprobadas. Conforme pasó el tiempo, la legislación protectora se extendió a cubrir las horas de trabajo para el personal masculino las condiciones de trabajo que afectaban la salud y la seguridad de los empleados y los pagos de compensación por daños sufridos en virtud de accidentes industriales.

La legislación, conjuntamente con los progresos en la negociación colectiva de los trabajadores, eventualmente les ayudó a obtener una mejoría considerable en las condiciones de empleo.

b)  Desarrollo de la Empresa en gran escala: Desarrollo de la Empresa en gran escala. No fue sino hasta la introducción de los métodos de producción en masa cuando se obtuvieron las ventajas completas de los desarrollos que la Revolución Industrial ayudó a originar. La producción en masa se hizo posible por medio de la manufactura y el montaje de partes estandarizadas y mediante el desarrollo de la forma de sociedad empresarial en la cual el propietario particular fue sustituido por varios accionistas.

Así pues, en lugar de tomar una participación activa en la administración de la empresa, esta función fue delegada por los accionistas a un nuevo y creciente número de administradores profesionales.

El desarrollo de las operaciones de manufactura en gran escala, también fue posible por medio del desarrollo de mejores técnicas de producción, así como de equipo y maquinaria que ahorró mano de obra. Aunque estos desarrollos incrementaron la productividad del trabajador, también aumentaron los gastos indirectos de fabricación y los salarios. Como resultado de esta situación, se ha dedicado más atención al problema de utilizar eficientemente el equipo de producción, las instalaciones y la fuerza de trabajo.

Además de volverse más mecanizados, muchos puestos fueron simplificados hasta el punto de que el mismo ciclo de trabajo era repetido por un trabajador cientos de veces al día. Este tipo de operaciones repetitivas, sin embargo,

permitieron que cualquier ahorro de tiempo resultante de un esfuerzo incrementado del trabajador o de métodos de trabajo mejorados, se multiplicara rápidamente.

c)  El movimiento de la administración científica: Para principios de este siglo, la elevación de los costos indirectos y de mano de obra había obligado a la gerencia a dedicar más esfuerzo para lograr una mayor eficiencia en la producción mediante el mejoramiento de los métodos de trabajo y la creación de normas por medio de las cuales pudiera juzgarse la eficiencia del empleado.

Tales esfuerzos condujeron al movimiento de la administración científica durante los primeros años de este siglo, lo cual tuvo un impacto definitivo sobre la administración de personal. El movimiento ayudó a estimular el uso de nuevos instrumentos para la administración de personal con los cuales medir y motivar la productividad del trabajador. Sin embargo, también creó problemas de relaciones humanas, que deberían resolver los gerentes.

El movimiento de la administración científica fue estimulado por las aportaciones de Frederick W. Taylor, que suele ser citado como el padre de la administración científica. Entre sus contemporáneos, que también contribuyeron al movimiento, se encontraban personalidades tan destacadas tales como Frank y Llillan Gilbreth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson y Harry Hopf.

Taylor estaba convencido de que el trabajo podía ser analizado y estudiado sistemáticamente utilizando el mismo método científico seguido por los investigadores en los laboratorios. Según sus palabras, la administración científica consistía en "sustituir los viejos criterios u opiniones individuales por la investigación científica y los conocimientos precisos, ya fuera respecto del patrón o al trabajador, en todos los asuntos relacionados con el trabajo hecho en el establecimiento”.

Taylor consideró que la administración científica ofrecía el mejor enfoque para aumentar la productividad y las ganancias de los trabajadores, para proporcionar mayores utilidades a los propietarios y precios más bajos a los clientes. Además, consideraba que los incentivos financieros, los cuales permiten a los trabajadores obtener más cuando trabajan con mayor esfuerzo y más eficientemente, representaban la mejor forma de motivación para el empleado.

Lo más importante fue el reconocimiento de Taylor, de que la eficiencia dependía tanto de la buena planeación como de la ejecución apropiada. Taylor consideraba que las funciones de planeación, eran principalmente, responsabilidad de la gerencia

Taylor estaba convencido de que la administración científica proporcionaba a los trabajadores la mejor oportunidad para tales mejoras, ofreciéndoles los medios con los cuales podrían aumentar su productividad y compartir los beneficios resultantes.

Además, en el área de la administración de recursos humanos, Taylor ayudó a la gerencia a reconocer el hecho de que los empleados difieren en sus habilidades y que muchos de ellos, debido a las fallas en su asignación a un trabajo apropiado y a la falta de entrenamiento, no tienen la oportunidad de ejercer al máximo sus habilidades, con detrimento para ellos mismos y para la compañía.

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