2.4 Análisis del entorno específico de la empresa

La década de los 70 fue heredera de los profundos cambios socioeconómicos, políticos y tecnológicos acaecidos en la década anterior de los sesenta, de los que cabe recordar como botón de muestra el mayo francés de 1968 y el movimiento similar en Berkeley en el mismo año, junto con la llegada del hombre a la luna el 20 de Julio de 1969, dando término feliz a la carrera espacial seguida por los EE.UU y la Unión Soviética. Una década caracterizada por la llamada “crisis del petróleo, con una subida espectacular de los precios del crudo que llevaron a una fuerte crisis industrial que afectó a empresas y naciones enteras. Esta situación, junto con la nueva estructura competitiva de los mercados, funcionó como un catalizador que provocó cambios  estructurales en la economía en la década de los 80 y también en la dirección estratégica de las empresas. En este marco socio-económico debemos enmarcar la obra de Porter. (Porter, 2009, p.20).

El modelo de Porter considera cinco fuerzas que influyen sobre el grado de atractivo de una industria: barreras de entrada, rivalidad entre las empresas instaladas, la amenaza de los productos sustitutivos y, finalmente, el poder de negociación entre las empresas instaladas y los suministradores y compradores.

a)    Rivalidad competitiva

La rivalidad suele estar centrada en la competencia por precios, por lo que, a mayor rivalidad, menor rentabilidad en el sector. Para evaluar la intensidad de esta rivalidad, Porter propone una serie de indicadores:

·         La rivalidad es mayor a medida que crece el número de competidores y se asemejan más entre sí en cuanto a tamaño y capacidad. Mientras más competidores haya más nos estamos acercando a una situación parecida a la competencia perfecta, donde los precios los fija el mercado.

·         La rivalidad aumenta a medida que crecen las posibilidades de lograr una ventaja en costes, ya que de esta forma las empresas tendrían que competir en volumen, lo que beneficia a aquellas que tengan mayor volumen de producción. Esto origina una presión competitiva para aumentar la cuota de mercado a expensas de los competidores. Dicha situación puede provocar guerras de precios.

·         La rivalidad es mayor a medida que no pueden encontrarse fuentes de diferenciación para los productos, pues se reducen drásticamente las posibilidades de lograr una ventaja competitiva a través de la diferenciación del producto, estrategia que suele llevar asociado un precio de venta elevado

·         Si los costes de almacenamiento de los productos son altos, la rivalidad crece al existir una presión fuerte para vender los productos a medida que se fabrican, ya que es caro mantenerlos en el almacén.

·         Si la demanda crece lentamente aumenta la rivalidad porque, para aumentar nuestras ventas, es necesario “robar” clientes a la competencia, lo que originará una respuesta mayor y más agresiva de la misma.

·         La existencia de fuertes barreras de salida aumenta la rivalidad al desincentivar a muchas empresas a abandonar el sector debido a las dificultades que plantea.

En definitiva, el éxito dependerá de las maniobras ofensivas y defensivas que empleen los rivales, así como de los recursos que dispongan para ello.

b)    Barreras de entrada

Existen una serie de criterios que miden el atractivo de un sector. Mientras más atractivo sea el sector, un número mayor de nuevas empresas querrán ingresar en él. Estos factores son:

·         Potencial de beneficios del sector: El hecho de que el sector posibilite a las organizaciones la obtención de beneficios altos será un incentivo para entrar en él.

·         Barreras de entrada: Son los mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas al sector.

·         Reacción esperada de los competidores actuales: La expectativa de beneficio se reducirá a medida que la competencia ya instalada reaccione de forma activa ante la amenaza de entrada de nuevas empresas.

c)    Productos sustitutivos

La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutivos dependerá básicamente de:

·         Que existan productos sustitutivos disponibles a precios atractivos

·         Que sean capaces de satisfacer las necesidades del cliente en términos de calidad, utilidad, etc.

·         Facilidad con que el cliente pueda preferir los productos sustitutivos.

d)   Poder de negociación de los clientes y proveedores

Las empresas en la actualidad no suelen llevar a cabo todo el proceso de fabricación de un producto. Normalmente éste se reparte. Este factor debe ser considerado también a la hora de analizar la rentabilidad de un sector, pues se hace preciso conocer qué relación de poder se establece dentro del canal de distribución. Para ello debemos considerar, tanto respecto a nuestros proveedores como a nuestros clientes, dos grandes cuestiones: ¿qué poder tienen a la hora de negociar precios con el sector?, ¿cuál es la probabilidad de que realmente ejerzan el poder de mercado?

El poder de los proveedores será mayor siempre que no existan productos sustitutivos, existan altos costes de cambio o el producto sea importante de cara a la calidad final ante nuestros clientes.

El modelo puede entenderse como una caja de herramientas con la suficiente flexibilidad para adaptarse a cualquier industria y conocer las causas estructurales que la hacen más o menos atractiva. Desde su publicación, el modelo de Porter ha mantenido su validez como metodología adecuada para conocer el grado de atractivo de una industria. Sin embargo, algunos autores han perfeccionado el modelo inicial. Cabe destacar las aportaciones de Branderburger y Nalebuff en su libro “Coopetition”, publicado en 1996. Añaden a la lista de actores conocidos (competidores, clientes y proveedores) uno más denominado complementadores, expresión que describe a las empresas que ofrecen productos y servicios de carácter complementario a los de la industria. Surge cuando los clientes valoran más el producto de la propia empresa cuando también tienen el producto de otra que cuando solo tienen el de la nuestra.

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