2.7 Pronóstico del ambiente

El ambiente laboral de la empresa es un factor que tiene una gran incidencia en el desempeño, en la productividad del trabajador, y por extensión en el éxito de empresa.

El ambiente laboral ha cobrado notoriedad mediáticamente ante los elevados índices de suicidios de empleados en France Telecom, que han llevado a la conciencia pública la importancia de tener un adecuado ambiente laboral, pero muchas empresas no sienten ni piensan lo mismo.

Un ambiente laboral inapropiado, como se ha podido ver, puede desde llevar a un empleado a suicidarse, hasta un bajo rendimiento de los empleados, lo cual resulta económicamente costoso para la empresa.

Las empresas descuidan el ambiente laboral porque consideran que se requiere mucha inversión para algo que no es primordial, pero se equivocan rotundamente, puesto que los costos de un ambiente laboral pésimo harán que el desempeño y productividad de los empleados disminuya considerablemente, lo que resultará más costoso que si se hubiera invertido en el mejoramiento del ambiente laboral.

Para que un trabajador rinda, para que alcance todo su potencial, debe tener las condiciones adecuadas. No basta con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace falta también que se siente cómodo en su trabajo, en el medio, con sus compañeros de trabajo y, sobre todo, con sus jefes o líderes.

Desafortunadamente muchas empresas tratan a sus empleados como una mercancía más, olvidando que son humanos y que tienen necesidades especiales, necesidades que sin no son satisfechas, no rendirán al 100% como espera la empresa.

Y es que la empresa no debe procurar un ambiente labora saludable por humanidad, debe hacerlo por objetivos financieros prácticos y tangibles, puesto que así los empleados rendirán más y la empresa ganará más dinero. Tal vez de esta forma se logre que los empresarios comprendan mejor la importancia que tiene un ambiente laboral sano.

https://www.youtube.com/watch?v=rxlBkVihMfQ

2.6 Análisis de la competitividad y ventaja competitiva

Con respecto a las teorías de Porter, el destacado diario económico Financial Times en un artículo a firma de Wendy Robson en 1997 escribió con evidente entusiasmo lo siguiente:

“La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las teorías económicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que  cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de información. Antes de las teorías de Porter, la información se consideraba un factor entre otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de la información como factor determinante en las dinámicas económicas. Por otra parte, gracias a las teorías de Porter se ha reconocido que la información posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así que debe ser tratada como un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su rubro de negocio.”

La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el concepto de valor (más información acerca de la cadena de valor aquí), que en muchos casos podemos sustituir al concepto tradicional de costo en términos de planificación empresarial. Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:

1 – ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?

2 – ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor?

Plan para lograr una ventaja competitiva.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:

1 – el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros competidores;

2 – la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.

Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva

Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado, pero en algunas circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:

1.    El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo:
– acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos en el mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápita- mayor eficiencia en las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción manual- un diseño del producto capacitado para facilitar su producción

2.    La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden ser:- materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo, mientras éste último no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado.

3.  El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser: - una categoría especial de potenciales compradores- un área geográfica específica- un segmento particular de la línea de productos

https://www.youtube.com/watch?v=05LDU7_1-bQ

2.5 Análisis de la estructura de la industria

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversión a niveles de competencia perfecta.
Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definición de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber:    1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presión de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociación de los Clientes, y 5) Poder de Negociación de los Proveedores.

¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria?

El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles para la empresa. Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad de las empresas que actúan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos. La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer máximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se desempeña.

¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversión). De este modo se llega a una rentabilidad denominada “de competencia perfecta”: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversión para su capital. Por el contrario, si en una industria se están experimentando altos niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrán invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinará el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harán reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta.

La posición competitiva de la empresa dentro de la industria dependerá de las cinco fuerzas competitivas.

Cuando se haya finalizado el diagnóstico de las fuerzas competitivas que afectan a la industria, la empresa debe identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades claves en relación a la industria. La estrategia competitiva de la empresa debe tomar una posición defensiva u ofensiva para reforzar la situación de la empresa en relación con las cinco fuerzas competitivas analizadas previamente. Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y vincula las fortalezas y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo defensas contra las fuerzas competitivas o encontrando una posición dentro de la industria en la que las fuerzas sean débiles.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las fuerzas competitivas, señala cuáles son las áreas en que la compañía debe confrontar la competencia y aquellas que debe evitar. Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar la diferenciación de la marca o la diferenciación del producto de la compañía.

Por último, la evolución de la industria también tiene una significación estratégica importante, ya que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de la competencia. Por ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a integrarse verticalmente.

Lo importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de la competencia. El análisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza competitiva y construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria.

https://www.youtube.com/watch?v=EvHFUbAFrnk

2.4 Análisis del entorno específico de la empresa

La década de los 70 fue heredera de los profundos cambios socioeconómicos, políticos y tecnológicos acaecidos en la década anterior de los sesenta, de los que cabe recordar como botón de muestra el mayo francés de 1968 y el movimiento similar en Berkeley en el mismo año, junto con la llegada del hombre a la luna el 20 de Julio de 1969, dando término feliz a la carrera espacial seguida por los EE.UU y la Unión Soviética. Una década caracterizada por la llamada “crisis del petróleo, con una subida espectacular de los precios del crudo que llevaron a una fuerte crisis industrial que afectó a empresas y naciones enteras. Esta situación, junto con la nueva estructura competitiva de los mercados, funcionó como un catalizador que provocó cambios  estructurales en la economía en la década de los 80 y también en la dirección estratégica de las empresas. En este marco socio-económico debemos enmarcar la obra de Porter. (Porter, 2009, p.20).

El modelo de Porter considera cinco fuerzas que influyen sobre el grado de atractivo de una industria: barreras de entrada, rivalidad entre las empresas instaladas, la amenaza de los productos sustitutivos y, finalmente, el poder de negociación entre las empresas instaladas y los suministradores y compradores.

a)    Rivalidad competitiva

La rivalidad suele estar centrada en la competencia por precios, por lo que, a mayor rivalidad, menor rentabilidad en el sector. Para evaluar la intensidad de esta rivalidad, Porter propone una serie de indicadores:

·         La rivalidad es mayor a medida que crece el número de competidores y se asemejan más entre sí en cuanto a tamaño y capacidad. Mientras más competidores haya más nos estamos acercando a una situación parecida a la competencia perfecta, donde los precios los fija el mercado.

·         La rivalidad aumenta a medida que crecen las posibilidades de lograr una ventaja en costes, ya que de esta forma las empresas tendrían que competir en volumen, lo que beneficia a aquellas que tengan mayor volumen de producción. Esto origina una presión competitiva para aumentar la cuota de mercado a expensas de los competidores. Dicha situación puede provocar guerras de precios.

·         La rivalidad es mayor a medida que no pueden encontrarse fuentes de diferenciación para los productos, pues se reducen drásticamente las posibilidades de lograr una ventaja competitiva a través de la diferenciación del producto, estrategia que suele llevar asociado un precio de venta elevado

·         Si los costes de almacenamiento de los productos son altos, la rivalidad crece al existir una presión fuerte para vender los productos a medida que se fabrican, ya que es caro mantenerlos en el almacén.

·         Si la demanda crece lentamente aumenta la rivalidad porque, para aumentar nuestras ventas, es necesario “robar” clientes a la competencia, lo que originará una respuesta mayor y más agresiva de la misma.

·         La existencia de fuertes barreras de salida aumenta la rivalidad al desincentivar a muchas empresas a abandonar el sector debido a las dificultades que plantea.

En definitiva, el éxito dependerá de las maniobras ofensivas y defensivas que empleen los rivales, así como de los recursos que dispongan para ello.

b)    Barreras de entrada

Existen una serie de criterios que miden el atractivo de un sector. Mientras más atractivo sea el sector, un número mayor de nuevas empresas querrán ingresar en él. Estos factores son:

·         Potencial de beneficios del sector: El hecho de que el sector posibilite a las organizaciones la obtención de beneficios altos será un incentivo para entrar en él.

·         Barreras de entrada: Son los mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas al sector.

·         Reacción esperada de los competidores actuales: La expectativa de beneficio se reducirá a medida que la competencia ya instalada reaccione de forma activa ante la amenaza de entrada de nuevas empresas.

c)    Productos sustitutivos

La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutivos dependerá básicamente de:

·         Que existan productos sustitutivos disponibles a precios atractivos

·         Que sean capaces de satisfacer las necesidades del cliente en términos de calidad, utilidad, etc.

·         Facilidad con que el cliente pueda preferir los productos sustitutivos.

d)   Poder de negociación de los clientes y proveedores

Las empresas en la actualidad no suelen llevar a cabo todo el proceso de fabricación de un producto. Normalmente éste se reparte. Este factor debe ser considerado también a la hora de analizar la rentabilidad de un sector, pues se hace preciso conocer qué relación de poder se establece dentro del canal de distribución. Para ello debemos considerar, tanto respecto a nuestros proveedores como a nuestros clientes, dos grandes cuestiones: ¿qué poder tienen a la hora de negociar precios con el sector?, ¿cuál es la probabilidad de que realmente ejerzan el poder de mercado?

El poder de los proveedores será mayor siempre que no existan productos sustitutivos, existan altos costes de cambio o el producto sea importante de cara a la calidad final ante nuestros clientes.

El modelo puede entenderse como una caja de herramientas con la suficiente flexibilidad para adaptarse a cualquier industria y conocer las causas estructurales que la hacen más o menos atractiva. Desde su publicación, el modelo de Porter ha mantenido su validez como metodología adecuada para conocer el grado de atractivo de una industria. Sin embargo, algunos autores han perfeccionado el modelo inicial. Cabe destacar las aportaciones de Branderburger y Nalebuff en su libro “Coopetition”, publicado en 1996. Añaden a la lista de actores conocidos (competidores, clientes y proveedores) uno más denominado complementadores, expresión que describe a las empresas que ofrecen productos y servicios de carácter complementario a los de la industria. Surge cuando los clientes valoran más el producto de la propia empresa cuando también tienen el producto de otra que cuando solo tienen el de la nuestra.

https://www.youtube.com/watch?v=xHWHD1aEaNc

2.3 Técnicas de análisis del entorno

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y, en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.

El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.

Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.

El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión innecesaria, puesto que, si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entraría en Político, Industria en Economía y Ecológico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensión sólo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.

El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el análisis PEST mide el potencial y la situación de un mercado, indicando específicamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.

El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas.

La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma sección. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusión, y pueden ser alteradas según el asunto del análisis.

Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cómo se define el mercado que se analiza, especialmente si se realizará el análisis PEST en un taller, en un ejercicio de equipo o como una actividad delegada. El asunto del análisis debe ser una clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

§  Una empresa viendo su mercado

§  Un producto viendo su mercado

§  Una marca en relación con su mercado

§  Una unidad de negocios local

§  Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto.

§  Una adquisición potencial

§  Una sociedad potencial

§  Una oportunidad de inversión

Asegúrese que el asunto del análisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a él, y quienes vean el análisis terminado, entiendan el propósito del mismo y sus implicaciones.

PEST es útil antes del DOFA – generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudará a identificar factores de DOFA. Aunque pueden tener áreas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas:

¶        PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular.

¶        DOFA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor.

La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia pragmática, decidir cuál ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes. El PESE se vuelve más útil y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan más complejos; pero aún para una empresa pequeña y local, el análisis PEST puede arrojar uno o dos factores importantes, que, de otra forma, se habrían pasado por alto.

Los cuatro cuadrantes del PEST varían en su significancia, dependiendo del tipo de empresa. Por ejemplo, los factores sociales son más importantes para una empresa de consumo masivo o para una empresa B2B ubicada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor. Los factores políticos, por otro lado, serían más relevantes para un proveedor global de municiones o una fabricante de aerosoles.

Todas las empresas se benefician del análisis DOFA, y para todas resulta útil hacer un análisis de ese tipo de sus principales competidores. Esto a su vez, puede retro-alimentar los aspectos económicos del análisis PEST.

https://www.youtube.com/watch?v=Ze3cQdFlTiQ

2.2.- El análisis del entorno general de la empresa

Los factores determinantes del entorno general, tal y como se ha mencionado ya varias veces en el texto, son un número variable, que hemos reducido a cuatro por pura conveniencia. Estos son:

• Factores políticos y legales, tales como:
  • Estabilidad política y social
  • Política gubernamental
  • Legalidad aplicable
  • Fiscalidad empresarial

• Factores económicos, entre los que cabe destacar:
  • Crecimiento de la economía
  • Tasa de inflación
  • Tipos de interés
  • Balanza comercial

• Factores tecnológicos
  • Nivel de obsolescencia
  • Intensidad tecnológica
  • Políticas de apoyo a la I+D+I

• Factores socio-culturales, entre los que cabe destacar:
  • Demografía y su evolución
  • Grupos de presión
  • Conciencia ecológica
  • Consideración social del trabajo

Análisis del entorno general

Para cada uno de esos factores, tendremos que analizar la situación y su probable evolución, teniendo siempre presente que lo que queremos encontrar son oportunidades y amenazas para nuestra empresa, tanto en sus negocios actuales como en los que pensemos emprender en el futuro. El peligro más grande en estos casos está en obtener una cantidad ingente de datos con los que no sabemos qué hacer. Es preciso hacer, pues, un esfuerzo por utilizar exclusivamente la información relevante, sobre todo a efectos de presentación. En la jerga empresarial, a este tipo de análisis se le suele llamar PEST (del inglés, Political, eocnomomical, social, technological), aunque la tendencia más reciente, sobre todo en determinado tipo de empresas y organismos, es añadir una “e” minúscula al final (por “environmental”). En mi opinión es sólo un matiz, que además tiene el problema de la peste.  

Los factores de entorno general suelen tener variaciones profundas de ciclo largo, que a menudo son difíciles de ver, pero que determinan el futuro a largo plazo de la empresa (recordad al pipero y su colegio, si está en una zona en la que las oficinas van reemplazando a las viviendas. Os suena de algo?). Pensad en el futuro de las empresas que hacen productos para niños, en una sociedad con nacimientos casi-esporádicos como la nuestra…podéis encontrar ejemplos a miles. Tema para reflexión: tendremos una sociedad de máquinas, de animales modificados genéticamente o de inmigración acelerada? O una combinación de ellas?.

En nuestro entorno europeo, y al menos hasta que se complete el proceso de la Unión Europea, a todos los efectos, los factores políticos y legales (derivados de la traslación del poder de los Estados hacia Bruselas) pueden ser dominantes (procesos de aprobación de fusiones, monitorización de los niveles competitivos, privatizaciones a gran escala, pero distinta velocidad, en todos los países, etc.). Lo mismo ocurre con las políticas de estandarización de la I+D+I a nivel comunitario…..en estos tiempos de crisis financiera parece que el problema es no tener una política fiscal común, pero si un día aparece un problema de seguridad, el problema será el no tener fuerzas policiales comunes…la transición durará décadas, y hay que estar atentos.

En muchos casos, las modificaciones que percibimos en el entorno general no son más que retazos de un fenómeno que afecta a todos los factores hasta ahora citados, y a los del entorno próximo que veremos a continuación, y que no es otro que la globalización.

La globalización es un fenómeno macro, que se desarrolla a escala planetaria, y que, a grandes rasgos, implica una armonización de usos y costumbres a nivel de consumidor final y , consecuentemente un incremento en el tamaño de las empresas, que se unen y asocian para hacer frente a ese mercado de proporciones gigantescas. La globalización produce modificaciones profundas en la estructura de los mercados y las condiciones de competencia, por lo que debe ser analizada en detalle (quiero decir sus implicaciones en nuestro negocio…vale!), antes de cualquier replanteamiento estratégico.

https://www.youtube.com/watch?v=xHWHD1aEaNc

2.1 El entorno general de la empresa

El entorno genérico de la empresa, o macro-entorno, se refiere a todos aquellos factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus resultados. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen en todas las empresas, por lo que tienen que estar presentes a la hora de desarrollar su estrategia empresarial.

La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa por su complejidad y su dinamismo. Podemos dividirla en cuatro grupos de variables:

·         Variables Político - legales: se trata de leyes, reglamentos y otras normativas que afectan a la actividad empresarial. Por ejemplo, la legislación fiscal afecta a todas las empresas. ·         Variables Económicas: indicadores económicos como la Tasa de Paro, IPC, PIB, tipo de interés, etcétera, influyen en las exceptivas y la confianza de los agentes económicos. ·         Variables Socioculturales: valores, creencias y actitudes de la colectividad que influyen en el comportamiento de los consumidores a la que se dirige la empresa. Por ejemplo, cambios en las familias como la incorporación de la mujer al trabajo. ·         Variables Tecnológicas: marco científico y tecnológico que rodea a la empresa y que influye en su proceso productivo. Por ejemplo, todo lo que ha supuesto para la empresa las posibilidades que ofrece el mundo de internet.

https://www.youtube.com/watch?v=0C4nHZgKmus

1.5 Pensamiento y filosofía de la empresa

Si bien es cierto que cualquier empresa puede vender un producto u ofrecer un servicio, lo que la hace diferente frente a las demás en su segmento son sus valores y filosofía de empresa. La filosofía de empresa es básicamente una síntesis de su ambiente o cultura en un grupo de valores fundamentales que tienen como propósito informar a todo el mundo acerca de sus prácticas empresariales. En consecuencia, tener una filosofía de empresa es una excelente forma de guiar a los empleados en el duro camino de la toma de decisiones, al mismo tiempo que también puede ser una poderosa herramienta de marca, haciendo que el lugar de trabajo sea mucho más agradable.

Cómo crear una filosofía de empresa

Es importante mencionar que no todas las empresas necesitan tener una declaración de valores, ética y filosofía, sin embargo, un ejemplo muy conocido de una empresa que cuenta con estos tres aspectos es Google.

·         Misión. Cuando se habla de una declaración de Misión, se entiende que esta debe resumir todo aquello que la empresa hace o detallar a grandes rasgos sus objetivos. En el caso de Google su misión es la de “organizar la información de todo el mundo y hacerla universalmente accesible y útil”.

·         Filosofía. Una filosofía de empresa debe profundizar un poco más en la misión de la empresa, por lo cual debe ser concisa en ideas o valores. En el caso de Google su filosofía incluye principios como “rápido es mejor que lento” o “la democracia en la web funciona” y “se puede ser serio sin usar traje”.

·         Ética. El código de ética o el código de conducta profundiza aún más en la filosofía de la empresa y su misión con el objetivo de hacer frente a determinados tipos de comportamientos y situación. Volviendo al ejemplo de Google, esta compañía incluye en sus políticas los conflictos de interés, la confidencialidad, así como el servicio al cliente, entre otras cosas.

Los principios de la filosofía de empresa tienen que venir del ser fiel a la empresa o al fundador o director como persona. Como fundador o propietario de una empresa se tienen que extrapolar los valores mediante la ejecución recurriendo a una serie de situaciones hipotéticas. Es necesario crear dilemas por sí mismo, en los cuales existan compensaciones entre los beneficios, las prácticas éticamente cuestionables y la experiencia del cliente. A continuación, hay que analizar cómo es que la empresa debe comportarse ante cada una de estas situaciones, con lo cual se logrará conseguir una idea más clara de los valores.

Otra forma conveniente de crear una filosofía de empresa puede ser mediante una lluvia de ideas, palabras o conceptos con los que se desee que los consumidores asocien a la empresa.

Características de la filosofía empresarial

Uno de los elementos más importantes en una filosofía de empresa exitosa tiene que ver con una sensibilidad a las fuerzas o factores externos que afectan al negocio, así como la necesidad de adaptarse al entorno en el que opera la empresa. Este es realmente un enfoque fundamental en la empresa ya que las fuerzas que la afectan son hechos y oportunidades únicas. Es bien sabido que las empresas más exitosas realizan constantes esfuerzos por mantener las operaciones de sus empresas ajustadas a las fuerzas externas que afectan no solamente los objetivos, sino también los productos, la estrategia, el proceso productivo y las personas.

Podemos identificar cinco aspectos o características de la filosofía empresarial que con frecuencia son aplicadas en las empresas de mayor éxito:

1.    El mantenimiento de elevadas normas de ética tanto en las relaciones internas, como en las relaciones externas, es fundamental para el éxito de la empresa.

2.    Las decisiones deben basarse en los hechos, los cuales deben considerarse de forma objetiva, algo así como un enfoque de pensamiento basado en los hechos para la toma de acciones.

3.    El negocio debe mantenerse en constante evolución y ajustarse a las fuerzas que actúan en su entorno.

4.    Las personas deben ser juzgadas en función de su desempeño, más no en base a su personalidad, educación o habilidades y rasgos personales.

5.    La empresa tiene que ser administrada con sentido de urgencia competitiva.

Desarrollo de una filosofía de empresa

Cuando se habla de la necesidad de desarrollar una filosofía de la empresa en lugar de que simplemente suceda, se puede tomar de ejemplo la experiencia de otras empresas exitosas, que como ya mencionábamos, incluyen estos cinco elementos comunes que se pueden considerar como la base para una buena filosofía en cualquier negocio. Además de estos elementos, la administración de cualquier empresa puede considerar el agregar otras creencias que sirvan para encaminar la organización. Sin embargo, si estos otros elementos van a ser realmente parte de la filosofía de la empresa, entonces deben ser lo suficientemente básicos como para convertirse en directrices primordiales a la acción.

Incluso, aun sin existir una planificación o esfuerzo especifico, cualquier empresa va a desarrollar gradualmente una filosofía a partir de la forma en la que observan a las personas y aprenden a través del ensayo y error. A pesar de ello, en la mayoría de los casos un programa positivo desarrollado por los altos mandos, construirá o pulirá una filosofía fundamental como un componente subyacente y primordial para la gestión de la empresa.

Para que la filosofía de la empresa sea realmente impactante, debe expresarse de una manera breve, concisa y precisa, de una forma tal que cualquier empleado pueda mantenerla en su mente cuando llegue el momento de la toma de decisiones. Por lo general se recomienda incluir como máximo tres puntos o aspectos en la filosofía de la empresa, principalmente porque si se agregan cuatro o cinco, la tasa de retención, vinculada a la toma de decisiones, tiende a disminuir considerablemente.

Pero esto no necesariamente significa que se deben simplificar demasiado las cosas, sin embargo, es importante que la filosofía de la empresa tenga un equilibrio. Si la filosofía solo se enfoca en los detalles, se vuelve difícil de asimilar y se corre el riesgo de que nadie realmente la ponga en práctica. Lo más conveniente es tener una lista de puntos clave como valores fundamentales y expandir cada uno de ellos en un párrafo breve.

https://www.youtube.com/watch?v=BXHazJDx9UE

1.4 Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas

Es incuestionable que las empresas deben centrar en la ESTRATEGIA, la base de sus decisiones empresariales en tiempos de crisis como el actual. Es decir, tomar las decisiones adecuadas y no basadas en actos continuistas y de verlas venir, aguantando cómo se puede el chaparrón.

 
El fin de la ESTRATEGIA es conseguir, alcanzar, una posición competitiva diferente, con una cartera de clientes fieles y difícilmente imitable. Se deben volver a definir los competidores, los mercados y hasta los sectores.

Eso implica revisar su plan ESTRATÉGICO y del modelo de negocio, lo que significa, en definitiva, estar dispuesto a cambiar. Introducir cambios exige replantearse el conjunto de decisiones que la empresa ha tomado en relación con su cadena de valor. Desde la I+D hasta el servicio post-venta. Y decidir, en qué quiere diferenciarse la empresa en relación a sus competidores ya que ni se puede ser el mejor en todo ni dirigirse a todo tipo de clientes.

https://www.youtube.com/watch?v=2UXNgF5sdRk

1.3 Comparación de modelos de gestión estratégica

Definiciones y componentes de un plan estratégico

 En su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión (imagen futura). Entonces ofrece el diseño y la construcción del futuro para una organización, aunque éste futuro sea imprevisible. El plan estratégico define también las acciones necesarias para lograr ese futuro. Entonces dicho plan es una apuesta de futuro y por eso, se adecua a un postulado de Ackoff R (1981), un gurú de planificación estratégica: El futuro no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo de la planificación debería ser diseñar un futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo.  

Según el autor Sainz De Vicuña (2012), al hablar del plan estratégico de la organización, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una organización más competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses (stakeholders).

Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003) define el plan estratégico de manera similar considerándolo como el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de una entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en el tiempo de las acciones y los recursos que permitan alcanzar la posición deseada.

Para Martínez Pedrós y Milla Gutiérre (2005) un plan estratégico es un documento que sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa y cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en función de nuestro posicionamiento actual y del deseado .

Haciendo un recorrido por definiciones de diversos autores, nos encontramos con elementos comunes que nos acercan en mayor medida a la idea de plan estratégico. Estos elementos son: está el concepto de un entorno, es decir, una serie de condiciones ajenas a la organización, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras positivas (oportunidades). Para conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo un análisis del entorno. También la gerencia debe realizar un análisis de la situación actual, con el fin de determinar su posición en el entorno y su cantidad de recursos y reconocer sus debilidades y fuerzas. Además, la organización debe poseer la imagen de su futuro (visión) y establecer metas u objetivos estratégicos básicos. El objetivo de más alto nivel se suele conocer como la misión. Por último la organización proyecta como aplicar sus recursos y describe los programas de acción a largo plazo (estrategias), que determinan los objetivos estratégicos de desarrollo de dicha organización y que muestran cómo lograrlos en forma de objetivos operacionales y tareas a realizar específicas.

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