4.4 ADOPCIÓN DE UN MODELO PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones.

Etapa 1. De los insumos: Resume la información básica que se debe tener para formular estrategias. Además, en esta etapa se aplican las siguientes matrices: Matriz de evaluación de los factores externos (EFE), matriz del perfil competitivo y la matriz de evaluación de los factores internos.

Etapa 2. De la adecuación: Generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Así mismo en esta etapa se emplean las siguientes matrices: Matriz de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. (DAFO), matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), Matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

Etapa 3. De la decisión: Usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2, los instrumentos presentados se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a las empresas para intensificar, evaluar y elegir estrategias, que son los siguientes:

MATRIZ DAFO: Se hace un análisis de los factores internos y externos para conocer las amenazas, oportunidades, debilidades y fuerzas de una organización.

MATRIZ PEYEA: Herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias con tendencia conservadora, agresiva, defensivas o competitivas.

MATRIZ BCG: Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio, muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

Es importante aplicar las estrategias de manera correcta para lograr el éxito, de acuerdo a los objetivos que tiene la empresa, elegirá las estrategias a aplicar.

https://www.youtube.com/watch?v=TiSrOJPaK_Y

4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

La formulación de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. Los gerentes de niveles básicos e intermedios también deben participar en el proceso de planificación estratégica, en la mediad de lo posible

Una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior al promedio durante varios años.

El principal objetivo de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenido, la cual a su vez resultará en una rentabilidad superior y un incremento en las utilidades.

La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas. Las competencias distintivas son fortalezas especificas de cada empresa que le permiten diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos sustancialmente más bajos que los de ellos.

Como con los recursos, las capacidades valiosas tienden más a generar una ventaja competitiva si son raras y están protegidas por las barreras de imitación en contra de las copias.

Las competencias distintivas dan forma a las estrategias que una empresa adopta, lo cual genera una ventaja competitiva y una rentabilidad superior.

La ventaja competitiva genera una rentabilidad superior. En el nivel más básico, la rentabilidad de una empresa depende de tres factores:

1.    El valor que los clientes asignan a los productos

2.    El precio que una empresa fija por sus productos

3.    Los costos de crear tales productos

El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen de él, es decir, la felicidad o satisfacción que obtienen de consumirlos o poseerlo.

Elementos constitutivos de la ventaja competitiva

Cuatro factores ayudan a una empresa a desarrollar y conservar su ventaja competitiva: la superioridad en la eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de respuesta al cliente.

 https://www.youtube.com/watch?v=4ABe1DihiGw

a)    Eficiencia. La medida más simple de la eficiencia es la cantidad de insumos que se necesitan para producir un producto determinado; es decir, eficiencia = producción insumos. Cuanto más eficiente sea una empresa, menores insumos requerirá para fabricar un producto determinado.

b)   La calidad como excelencia y confiabilidad. Se dice que un producto tiene calidad superior cuando los clientes perciben que sus atributos le proporcionan una mayor utilidad que los atributos de los productos que venden los rivales.

c)    Innovación. Se refiera al acto de crear nuevos productos o procesos. Existen dos tipos principales de innovación; innovación de productos e innovación de procesos. La innovación de productos es el desarrollo de productos que son nuevos para el mundo o que tienen atributos superiores a los productos existentes. La innovación de productos crea valor al crear nuevos productos o mejora de versiones de productos existentes, que los clientes perciben como de mayor utilidad, con lo que aumenta las opciones de fijación de precios de la empresa.

d)    Capacidad de respuesta al cliente. Para lograr una mayor capacidad de respuesta hacia los clientes, una empresa debe poder hacer un mejor trabajo que sus competidores para identificar y satisfacer las necesidades de los mismos. Lograr una calidad superior e innovación es fundamental para lograr la capacidad de respuesta superior hacia los clientes. Otro factor que predomina en cualquier análisis de la capacidad de respuesta al cliente es la necesidad de adaptar bienes y servicios a las demandas únicas de los clientes individuales o grupos de cliente.

4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y MAPAS ESTRATÉGICOS

Estrategias de integración

La integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal también son conocidas como estrategias de integración vertical. Las estrategias de integración vertical permiten que la empresa gane control sobre sus distribuidores, proveedores y/o competidores.

·         Integración hacia adelante. Apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle, o incrementar el control sobre ellos

·         Integración hacia atrás. Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los mismos.

·         Integración horizontal. Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos.

Estrategias intensivas

La penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos suelen recibir el calificativo de estrategias intensivas, debido a que requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de los productos de la empresa.

·         Penetración de mercado. Buscar una mayor participación de mercado para los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de marketing.

·         Desarrollo de mercado. Introducir los productos o servicios presentes en una nueva área geográfica.

·         Desarrollo de producto. Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.

Estrategias de diversificación

Hay dos tipos de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas. Se dice que las empresas están relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de su cadena de valor, y no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades. Casi todas las empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionadas para poder aprovechar como se explica a continuación las sinergias resultantes:

1.    Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras capacidades competitivamente valiosas de una empresa a otra.

2.    Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en una sola operación para disminuir costos.

3.    Explotando el uso común de un nombre de marca conocido.

4.    Colaborando con las otras empresas para crear fortalezas y capacidades competitivamente valiosas en relación con los recursos.

La popularidad de les estrategias de diversificación disminuye a medida que para las organizaciones van resultando más difícil manejar actividades de negocio diversas.

La estrategia de diversificación solo tiene sentido en la medida en que aporte más valor al accionista que el que éste podría lograr actuando por su cuenta. En consecuencia, la industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión consistentemente altos, y tener el potencial de crear mayores sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían generar esas entidades por su propia cuenta.

·         Diversificación relacionada. Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los presentes.

·         Diversificación no relacionada. Agregar productos o servicios no relacionados con los presentes.

Estrategias defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y de diversificación, las organizaciones también pueden aplicar el recorte de gastos, la desinversión o la liquidación.

·         Recorte de gastos. Reorganización a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades

·         Desinversión. Venta de una división o de una parte de la organización.

·         Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su valor tangible.

https://www.youtube.com/watch?v=6d9vzjj7WLo

4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

La identificación y evaluación de las estrategias alternativas deben involucrar a muchos de los directivos y empleados que formularon las declaraciones de la visión y la misión organizacionales de la visión y la misión organizacionales y también a aquellos que participaron en la realización de las auditoría externas e internas.

En este proceso deben tomar parte además representantes de cada departamento y división de la empresa, tal como lo hicieron en las actividades previas para la formulación de la estrategia. Esta es la mejor oportunidad para que directivos y empleados comprendan qué está haciendo la empresa y por qué, además de comprometerse con el cumplimiento de sus objetivos. 

Las diferentes técnicas para la formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo de toma de decisiones de tres etapas. Las herramientas que presenta este modelo son aplicables a organizaciones de todo tamaño y de cualquier tipo, y pueden ayudar a los estrategas a identificar, evaluar y elegir estrategias.

La etapa 1 del modelo de formulación está integrado por las matrices EFE, EFI y de perfil competitivo (MPC). En esta fase, denominada etapa de los insumos, se resume la información básica necesaria para formular estrategias. La etapa 2, llamada de adecuación, se enfoca en generar estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los factores clave, tanto internos como externo. Entre las técnicas utilizadas en la etapa 2 están la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción de (PEYEA), la matriz interna-externa (IE), y la matriz de estrategia principal. La fase 3 o etapa de decisión, comprende una solo técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la información aportada en la etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo cual pone al descubierto el atractivo de cada una de las estrategias alternativas y ofrece una base neutral para elegir estrategias específicas.

Las nueve técnicas incluidas en el modelo de la formulación de estrategias exigen la integración del análisis y la intuición. Por lo general, cada una de las divisiones autónomas que conforman la organización utilizan técnicas de formulación de estrategias para desarrollar sus estrategias y objetivos. El análisis de cada división ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre varias estrategias y objetivos. El análisis de cada división ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre varias estrategias alternativas susceptibles de ser implementadas a nivel corporativo.

Son los estrategas, no las herramientas analíticas, los responsables de tomar las decisiones estratégicas. El cambio de un proceso de planificación discursivo a uno enfocado en los números puede dar lugar a una engañosa sensación de certidumbre y, por lo tanto, reducir el uso del diálogo, el análisis y la discusión como medios para explorar el conocimiento, poner a prueba las suposiciones y promover el aprendizaje organizacional. En consecuencia, los estrategas deben ser cautelosos, ante esta posibilidad de y utilizar las herramientas analíticas de manera que faciliten la comunicación en lugar de mermarla. Si no hay información objetivas y análisis, los sesgos personales, la política, las emociones, las personalidades y el error de halo (la tendencia a dar demasiada importancia a un solo factor) podrían terminar jugando un papel dominante en el proceso de formulación de estrategias.

·         Etapa de los insumos. Matrices EFE, EFI y MPC. Los datos arrojados por estas constituyen el insumo básico de información para las matrices de las etapas de adecuación y de decisión.

Las herramientas de generación de insumos exigen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias. Tomar pequeñas decisiones en las matrices de insumos respecto de la importancia relativa de los factores internos y externos permite que los estrategas generen y evalúen estrategias alternativas con mayor eficacia.

·         Etapa de adecuación. En ocasiones la estrategia se define en términos de la adecuación que realiza la organización entre sus recursos y habilidad internadas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. Este modelo consta de cinco técnicas que se pueden utilizar en cualquier secuencia: matriz FODA, matriz PEYEA, matriz BCG, matriz IE y matriz de la estrategia principal. Estas herramientas dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para combinar las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas. La adecuación entre los factores cruciales para el éxito, tanto internos como externos, es la clave para generar estrategias alternativas factibles.

·         Etapa de decisión. El análisis y la intuición ofrecen la base para la toma de decisiones relacionadas con la formulación de estrategias. Las técnicas de adecuación revelan estrategias alternativas factibles, muchas de las cuelas tal vez hayan sido propuestas ya por los gerentes y empleados que participaron en la actividad de análisis y elección de estrategias. Las estrategias adicionales que resulten de los análisis de adecuación podrían ser examinadas y añadidas a la lista de opciones alternativas factibles. Los participantes podrían calificar estas estrategias en una escala del 1 al 4 para lograr una lista jerarquizada de las mejores estrategias.

https://www.youtube.com/watch?v=F2h66rzBuEM

3.4 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos permitirá diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad o calidad necesarias) que mejorar o evitar.

En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos. La gestión de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes:

a)   Mejorar la dotación de recursos y capacidades: implica desarrollar nuevos recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del exterior de la empresa.

·        La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no, los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa.

·        El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios. Esta alternativa es la que, en principio, permite a la empresa disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le permitan generar competencias esenciales.

b)  Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: se refiere a la utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a disposición de la empresa.

·         Recursos

Los recursos se refieren a los activos de una empresa. Estos se pueden dividir en dos tipos: recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son las entidades físicas, como terreno, edificios, planta, equipo, inventario y dinero. Los recursos intangibles son entidades no físicas, como os nombres de marca, la reputación, de la empresa, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la misma empresa, a modo de protección gracias a patentes, derechos de autor y el registro de marcas.

Los recursos permiten a la empresa generar una fuente demanda para los productos ofrecidos y reducir sus costos.

Los recursos valiosos tienden a producir una ventaja competitiva sostenible si son raros, en el hecho de que los competidores no cuentan con ellos y de que para los rivales es complicado imitarlos, es decir, son barreras a la imitación.

Los recursos de una empresa se pueden clasificar en tres categorías:

a)    Recursos de capital físico: incluyen la tecnología física utilizada en una empresa, la planta y equipamiento de la empresa, su localización geográfica y su acceso a las materias primas.

b)    Recursos de capital humano: incluyen la formación, experiencia, opiniones, inteligencia, relaciones e ideas de los directores individuales de una empresa.

c)    Recursos de capital organizativo: incluyen la estructura de información de una empresa, su planificación formal e informal, el control, los sistemas de coordinación, así como las relaciones informales entre los grupos de una empresa y entre una empresa y las de su entorno.

Asimismo, no todos los recursos de la empresa tienen el potencial de ser fuentes de ventaja competitiva sostenible. Pare serlo, debe reunir los siguientes atributos:

ü  Recurso valioso. Se dice que un recurso es valioso cuando este permite a la empresa concebir e implementar estrategias que mejoran su eficacia y eficiencia.

ü  Recurso raro. Si un recurso o conjunto de recursos valiosos es poseído por un gran número de empresas, cada una de ellas tendrá la capacidad suficiente para explotarlo de la misma forma, implantando con ello una estrategia común que anula la ventaja competitiva. En consecuencia, el recurso, aparte de ser valioso, también tendrá que ser raro si se desea fundamente en él la ventaja competitiva sostenible.

ü  Recurso imperfectamente imitable. Los recursos valiosos y raros solo pueden ser fuentes de ventaja competitiva sostenible si las empresas que no los poseen no pueden obtenerlos. Estos recursos son denominados imperfectamente imitables, lo cual puede suceder por una o más de las tres razones siguientes:

§  Habilidad de una empresa de obtener el recurso depende de las condiciones históricas únicas de la misma.

§  La relación entre los recursos poseídos por una empresa y la ventaja competitiva sostenible es causalmente ambigua.

§  El recurso que genera la ventaja competitiva de una empresa es socialmente complejo.

ü  Recurso no sustituible. La existencia de recursos valiosos estratégicamente equivalentes, y por tanto sustituibles, sugiere que otras empresas competidoras actuales o potenciales pueden implementar las mismas estrategias utilizando recursos iguales o diferentes. Si, además, estos recursos son no imitables, no generarán una ventaja competitiva sostenible.

Recursos nacionales

 Las opciones tecnológicas de una empresa dependen en alto grado de los recursos de que pueden disponer. Su fuente de recursos puede ser interna, y también puede obtenerlos de su ámbito externo.

Recursos de la empresa

Los recursos internos determinan en gran medida la potencialidad de una empresa en el corto y mediano plazo. La base de recursos de una empresa comprende los recursos físicos (planta y equipos), recursos financieros, reputación, tecnología patentada, personal y aptitudes, que incluye la capacidad gerencial.

·         Capacidades

Se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles un uso productivo. Tales habilidades residen en las reglas, rutinas y procedimientos de una organización, en su modo de tomar decisiones y administrar sus procesos internos para lograr sus objetivos organizacionales.

Las capacidades una empresa son resultado de se estructura organizacional, procesos, sistemas de control y sistemas de contratación. Con ayuda de esto, se puede especificar cómo y dónde se toman las decisiones, la clase de conductas que la empresa recompensa y sus normas y valores culturales.

Las capacidades son intangibles, residen tanto en los individuos como en la manera en la que estos interactúan, cooperan y toman decisiones dentro del contexto de una organización. Del mismo modo que los recursos, las capacidades son muy valiosas si permiten a la empresa crear una fuerte demanda por sus productos o reducir sus costos

La distinción entre recursos y capacidades es crítica para comprender lo que genera una competencia distintiva. Una empresa puede tener recursos valiosos y exclusivos, pero a menos que tenga la capacidad de usarlos de manera efectiva, quizá no podrá crear una competencia distintiva. Para lograr este tipo de ventaja, se debe tener al menos:

1.    Un recurso y capacidades valiosas y exclusivas necesarias para aprovechar ese recurso.

2.    La capacidad exclusiva para administrar recursos.

Las capacidades, como antes se ha definido, permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles. Se utiliza el término competencias básicas o distintivas para referirse al mismo concepto, relacionándolo no con la habilidad para realizar una actividad sino con la posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores.

Se establecen dos criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades:

1.   El carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades. Esta idea significa que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. En cambio, las capacidades representan formas de realizar las actividades, de utilizar los recursos.

2.   El carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en la que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas.

En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la que distingue entre capacidades funcionales y culturales:

·        Las capacidades funcionales están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.).

·        Las capacidades culturales se vinculan más a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.

Sin embargo, el reto para la dirección no pasa sólo por identificar los recursos y capacidades de la empresa, sino por descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas rutinas organizativas.

Las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas; éstas, a su vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente. Para conseguir esta integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección de la empresa puede recurrir a:

1.   Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas, manuales de organización, directivos integradores, etc.

2.   Rutinas organizativas: las definen como patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.

https://www.youtube.com/watch?v=5HvK5SW4Ktc

3.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI), MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS.)

El análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) culmina la fase de análisis estratégico, pues sintetiza las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia. También puede resultar útil como punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar los posibles cursos de acción en el futuro.

La comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele conocerse como análisis FODA. El propósito central es identificar las estrategias para explotar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la empresa y erradicar las debilidades.

Tales componentes del pensamiento estratégico requieren la generación de una serie de alternativas estratégicas, o elecciones de las estrategias futuras a perseguir, dadas las fortalezas y debilidades internas de una empresa y sus oportunidades y amenazas externas.

En términos generales, las metas de un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el modelo de negocio específico de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades con las demandas del entorno en el que opera.

Aunque esta matriz es muy utilizada, en planificación estratégica, el análisis FODA tiene algunas limitaciones:

·         No muestra como lograr una ventaja competitiva; en consecuencia, no debe ser considerada un fin en sí misma, sino el punto de partida para analizar cómo podrían implementarse las estrategias propuestas y plantear cuestiones de costo-beneficio que, en un momento dado, podría generar ventaja competitiva.

·         Se trata una evaluación estática en el tiempo. El estudio de una Matriz FODA es como observar solo una imagen donde se ven los personajes principales, pero se desconoce cual es el contexto. Como las circunstancias, capacidades, amenazas y estrategias cambian, en ocasiones es importante inferir la dinámica del entorno competitivo a partir de una sola matriz.

·         El análisis FODA podría provocar que la empresa exagere la importancia de un factor interno o externo determinado al momento de formular sus estrategias. Entre los factores internos y externos clave se presentan relaciones que el análisis FODA no revela, y que pueden ser relevantes al diseñar estrategias.

El análisis externo proporciona información sobre las amenazas y oportunidades a las que la empresa se enfrenta actualmente o en el futuro próximo.

·         Las amenazas incluyen los elementos que se han valorado como negativos o muy negativos en el análisis del entorno general, así como aquellos que disminuyen el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.

·         Las oportunidades incluyen los elementos que se han valorado como positivos o muy positivos en el análisis del entorno general, así como aquellos que aumentan el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.

El análisis interno permitirá conocer cuáles son las principales debilidades y fortalezas de la empresa, como resultado de la revisión de su perfil estratégico, su cadena de valor y sus recursos y capacidades.

·        Las debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que ésta hace mal (en comparación con otras), así como cualquier condición que la coloca en situación desfavorable frente a la competencia. Mientras las debilidades no se corrijan, la empresa verá limitada su capacidad para actuar de la forma adecuada. El grado en el que una debilidad puede hacer que la empresa sea competitivamente vulnerable depende de la importancia de ese factor para el éxito competitivo en esa industria.

·        Las fortalezas se refieren a lo que la empresa puede hacer bien, las características que le proporciona una capacidad importante y cualquier elemento que da a la empresa una situación favorable en el mercado. Desde el punto de vista de la formulación de una estrategia, las fortalezas son importantes porque se pueden usar como piedra angular de la estrategia, es decir, como base sobre la cual construir la ventaja competitiva.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La Matriz de Evaluación de Factores Internos es una síntesis dentro del proceso de auditoria interna de la administración estratégicas. Sirve como herramienta para la formulación de estrategias, sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de la empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estás áreas. Al desarrollar una matriz MEFI, se requiere cierta intuición que impida que se le interprete como técnica todopoderosa, dada su apariencia científica. Es más, importante comprender bien los factores que suponen las cifras.

Una Matriz de Evaluación de Factores Internos se desarrolla en cinco pasos:

1.    Desarrollar una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna. Emplear un total de 10 a 20 factores internos, e incluya tanto fortalezas como debilidades. Primero habrá que hacer mención de las fortalezas y después de las debilidades. Ser lo más especifico posible, utilizar porcentajes, razones y cifras comparativas.

2.    Asignar a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1,0 (muy importante). La ponderación a signada a un factor determinado indica su importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Sim importar un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, las mayores ponderaciones se deben asignar a los factores que se considera que tiene la mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.

3.    Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación = 4). Vea que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2. Por lo tanto, las clasificaciones están basadas en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso dos están basadas en la industria.

4.    Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada para cada variable.

5.    Sume las puntuaciones ponderas para cada variable con el fin de determinar la puntuación ponderada total de la organización.

Sin importar cuantos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación ponderada total puede abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0, con una puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas totales muy inferiores a 2.5 son características de organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. MEFI debe incluir entre 10 y 20 factores calve. La cantidad de factores no tiene efecto sobre el rango de puntuación ponderada total porque las ponderaciones siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz EFI y asignársele una ponderación y una clasificación a cada entrada.

https://www.youtube.com/watch?v=v-gcGlM0AYs