6.3.- Modelo Kaizen

LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA JAPONESA DE MASAAKI IMAI

Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes.

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN  que quiere decir bueno o bondad. Analizando ambos significados conjuntamente podemos empezar a deducir cual es el núcleo de esta filosofía, el espíritu de la: MEJORA CONTINUA.

Tal como lo describe Massaki Imai “Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, tanto a gerentes como a trabajadores”.

KAIZEN

Kaizen es una filosofía, una manera de pensar y se basa en ciertas herramientas o prácticas administrativas que se creían exclusivamente japonesas y que han alcanzado fama mundial. Esta filosofía nos dice que nuestra forma de vida sea laboral, social o familiar, debe y merece ser mejorada constantemente.

Este mensaje de Kaizen es que “No debe pasar un día sin que haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa”. Significa un esfuerzo constante, no sólo para mantener los estándares, sino para mejorarlos. Requiere de los esfuerzos de todos y se interesa más en el proceso que en el resultado.

El modelo Kaizen plantea entonces que para analizar los problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso. El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente. Cuando el Kaizen es parte de la cultura de la organización, se espera que ocurra por lo menos en bases diarias de todos los empleados. Las mejoras no son esperadas como cambios masivos, sino por pequeñas y frecuentes ideas que son impulsadas.

VALORES

 Se hace uso de una serie de sistemas, técnicas, metodologías y herramientas destinadas a lograr cada día mejorar las distintas performances.

·         Orientación al cliente. ·         Control Total de Calidad. ·         Robótica. ·         Círculos de Control de Calidad. ·         Sistemas de Sugerencias. ·         Automatización. ·         Disciplina en el Gemba. ·         TPM. ·         Layout. ·         Desarrollo de nuevos productos. ·         Kanban. ·         Just in Time. ·         Funcion de Perdida de Taguchi. ·         Poka Yoke. ·         Andon. ·         Cero Defectos. ·         Actividades de Grupos Pequeños. ·         QFD. ·         AMFE.

Para Kaizen la administración establece el Procedimiento Estándar de Operación (PEO): políticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina; luego toda la organización sigue el PEO formulado.

EL KAIZEN Y LA INNOVACIÓN Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en el “status quo” como resultado de los esfuerzos progresivos. La Innovación implica una mejora drástica en el “status quo” como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y (o) equipo. Habiendo dos enfoques de progreso el gradual y el salto hacia delante, Kaizen es de tipo gradual, mientras que el modelo occidental privilegia la innovación como método de salto hacia delante. El proceso de innovación occidental tiende a ser como una escalera que genera mejoras progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantención el progreso logrado declina con el tiempo. El proceso de Kaizen considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua en una suma de pequeños logros.

Para el Kaizen, el mantenimiento implica todas aquellas actividades dirigidas a conservar los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operaciones.

IMPORTANCIA DE LOS ROLES

El éxito del Kaizen en las organizaciones se relaciona directamente con el pensamiento y cultura de la organización. Las ideas originales para el kaizen, comenzaron en Japón. Ahora, la idea de que las mejoras  es continua, es tan intrínseco dentro de la sociedad japonesa que se ha convertido en un modo de vida. Las mejoras Kaizen son parte normal de difusión, en cada conversación  y hasta en los libros de los niños. Kaizen o mejoramiento, es un modo de pensar y reaccionar tanto dentro como fuera del ambiente de trabajo. El tipo de pensamiento ha estado firmemente implantado no solo en los ambientes de trabajo japoneses, sino que también en la sociedad japonesa.

En contraste, con la responsabilidad para mejorar en plantas manufactureras tradicionales por lo regular recae con seguridad en la administración, no con la fuerza de trabajo entera. En general, los administradores asumen la responsabilidad para las mejoras; ellos no piensan acerca del involucramiento de otros empleados en sus procesos de mejora.

De hecho, el rol del administrador, como tradicionalmente se define, desalienta el involucramiento por no administración personal. En general, otros en la organización no piensan en ofrecer sugerencias como parte del trabajo de alguien más. Sin embargo, si no todos desean hacer sugerencias, los caminos para estas no existen. Cuando las mejoras son hechas, el administrador ordinariamente toma las mejoras por entendidas, a pesar de que las mejoras fueron realizadas por el administrador o por otros. Estos cambios aleatorios y el carecimiento de la importancia puesta en ellos, usualmente resulta en la compañía solo para guardar el status quo.

¿Por qué las mejoras son conmiseradas como trabajo de los administradores? En la manufactura tradicional, las actividades de mejora no están puestas como superiores en las lista de importancia. Las metas anuales de los gerentes usualmente no incluyen una mención del número de pequeñas mejoras realizadas este año por el contrario, las recompensas de los gerentes son proveídas cuando la producción está a tiempo y su costo es mínimo. Los resultados base comienzan a ser las medias básicas del éxito de un gerente.

Lo opuesto es una realidad en Kaizen en un ambiente esbelto de producción. El Kaizen es considerado como la tarea más importante del administrador. De hecho, entre más alto este el administrador, más Kaizen es parte de su trabajo. En un ambiente Kaizen, cada uno entiende claramente y espera todo de sus administradores. 

Si este es el caso, el desarrollo de una nueva cultura puede empezar con algunos estándares para administración y el lugar de trabajo. Este cambio cultural puede incluir el desarrollo de:

·         Empleados quienes entienden los estándares de trabajo y la filosofía Kaizen.

·         Relación de trabajo fuerte de los gerentes a los empleados así como de los empleados a los gerentes.

·         Gerentes se convierten en líderes fuertes quienes son altamente hábiles en los procesos del trabajo.

·         Empleados quienes son altamente hábiles y conocen su proceso de trabajo.

·         Recompensas de los administradores basados en las actividades kaizen y en las relaciones positivas establecidas con los empleados.

·         Procedimientos claros y reglas de trabajo.

Claramente los cambios se requieren en una cultura de la manufactura para realizar la aceptación de las actividades Kaizen como parte de una vida de trabajo diaria para todos los empleados. Un grupo administrativo fuerte con un enfoque en la mejora continua es un comienzo. La importancia de los roles está altamente conectada con el involucramiento de cada empleado.

PASOS PARA IMPLEMENTAR EL KAIZEN

Antes de lanzar cualquier forma de Kaizen dentro de un ambiente de trabajo, las decisiones acerca de una estrategia para Kaizen deben ser decididas. Tres pasos básicos son necesarios. Primero, es una necesidad contar con un plan para la introducción e implementación del Kaizen. Segundo, los empleados deben ser proveidos con conocimientos de los procesos de Kaizen. Tercero, deben ser aprendidas por todos los empleados simples pero efectivas habilidades en la solución de problemas.

·         Paso 1: Desarrollo e implementación de un plan

Primero, un plan debe ser creado para la implementación de las actividades Kaizen. Para crear este plan, muchas preguntas deben ser contestadas. ¿Cuál forma (s) de kaizen debe ser adoptada? ¿Cuáles son los resultados esperados? ¿Cómo puede el Kaizen ser introducido exitosamente en el ambiente de la fábrica? ¿Qué es lo que se concluye en los procesos Kaizen? ¿Cómo pueden las expectativas ser comunidades exitosamente? Por ahora, el enfoque será planear de manera general las actividades del Kaizen contestando las preguntas.

Tres pasos básicos son necesarios:

·         Primero, es una necesidad contar con un plan para la introducción e implementación del Kaizen.

·         Segundo, los empleados deben ser proveídos con conocimientos de los procesos Kaizen.

·         Tercero, deben de ser aprendidas por todos los empleados simples pero efectivas habilidades en la solución de problemas.

El soporte de la alta gerencia es esencial. Para este soporte, la planeación y el monitoreo continuo de los procesos Kaizen es mejor regulado a través de un comité directivo de la alta gerencia. Sin este comité de la alta gerencia, el soporte para los procesos posiblemente estará limitado.

El propósito de este comité es:

·         Establecer metas y comunicar los resultados esperados de las actividades Kaizen.

·         Alcanzar en bases regulares el monitoreo del progreso de las actividades Kaizen a través de juntas regulares.

·         Dar soporte a los grupos Kaizen atendiendo a las juntas Kaizen en bases regulares.

·         Mejorar y redefinir los procesos Kaizen, como se necesite.

En adición al comité directivo, una persona debe ser designada como coordinador de tiempo completo para las actividades Kaizen.

El coordinador deberá:

·         Escribir la documentación explicando el intento de las actividades Kaizen.

·         Programar en bases regulares las juntas del comité directivo.

·         Reportar las actividades Kaizen al comité directivo.

El coordinador podría también planear la introducción de actividades de la planta, entrenar empleados en habilidades Kaizen, supervisar las actividades Kaizen y facilitar los cambios en los procesos Kaizen.

La implementación de un proceso Kaizen a lo largo de la compañía requiere tanto tiempo como tenacidad. El Kaizen es un proceso que se convierte en un modo de vida dentro de la organización. Los miembros del comité directivo y el coordinador del Kaizen deben entender que se requiere tiempo considerable al inicio de estas actividades tanto como coordinación perpetua del procesos Kaizen.

Los planes deben ser hechos para comunicar el proceso Kaizen a todos los empleados. A la mayoría de los empleados no se les ha pedido contribuir a las mejoras de la compañía. De hecho, de alguna manera, lo contrario puede ser cierto. Los empleados quizás hayan sido desalentados al ofrecer sugerencias. Así, los empleados probablemente no entenderán inmediatamente la motivación de la empresa en involucrarse administrativamente en las actividades de mejora continua. Si no existe historia de la planta en la cual incluya a todos los empleados en un proceso de mejoramiento, es importante explicar el significado, la necesidad y los resultados esperados para las actividades Kaizen en las cuales ellos participan.

Una decisión importante que debe realizar el comité directivo involucra los tópicos específicos a ser establecidos a través de los procesos Kaizen. ¿Cuáles tópicos serán considerados en el Kaizen y cuáles no estarán asentados a través del Kaizen?

El enfoque del Kaizen debe claramente ser la mejora de los procesos de manufactura y de las actividades relacionadas a estos procesos. Los empleados que dirijan las iniciativas Kaizen usualmente incluyen sugerencias tales como la mejora de la calidad o ahorros relacionados a sus áreas de manufactura. Las actividades que fueron señaladas sin intervención usualmente incluyen las decisiones gerenciales tradicionales. Por ejemplo, los empleados no podrían determinar las políticas de las compañías.

Las iniciativas dirigidas por el equipo, usualmente incluyen mejoras en los procesos de producción, las sugerencias para mejorar la calidad, e ideas en mejoras a las maquinas. La importancia de hacer una clara distinción desde inicios de los procesos puede ser tomada como entendida. Los empleados deben ser alejados de los problemas no-Kaizen, de otra manera cuando las actividades son seleccionadas como un tópico Kaizen, el riesgo de los procesos Kaizen comenzaría a ser visto como un límite injusto.

Un plan para lo esperado de las actividades Kaizen es necesario que se ajuste con las metas expectativas para la empresa. Este plan debe ser claro y conciso. Específicamente ¿Qué espera la empresa que hagan los empleados? ¿Qué está incluido para los empleados cuando ellos hacen sugerencias o completan proyectos Kaizen?

Por otra parte, es extremadamente importante no sobre-prometer resultados a los empleados. Explicando que el proceso Kaizen es un proceso continuo largo, es un buen inicio. Esta explicación puede comenzar con un entrenamiento introductorio para estos empleados.

·         PASO 2. ENTRENANDO A LOS EMPLEADOS

Una vez que las actividades Kaizen han sido introducidas a los empleados, el siguiente paso es entrenar a los empleados a seguir los procesos Kaizen y los beneficios de contribuir a los procesos. Los objetivos para el entrenamiento deben incluir:

·         Conocimiento general en los procesos Kaizen.

·         Clara definición de los roles.

·         Resultados esperados del proceso.

·         Desarrollo de habilidades de comunicación en el equipo.

·         Guías, tales como el pago por el tiempo de juntas.

En este punto, entrenamiento en habilidades específicas para los empleados debe ser también necesario. Es difícil para los empleados hacer sugerencias si ellos no entienden los procesos de manufactura que se encuentran alrededor de su trabajo. También es buena idea proveer conocimientos generales de los procesos debe ser utilizado por los clientes y proveedores internos.

·         PASO 3. PROVEER HABILIDADES EN LA SOLUCIÓN EN PROBLEMAS

Ahora que los empleados entienden de manera general los procesos Kaizen utilizados por su equipo, es tiempo de aprender técnicas para solucionar problemas. Sin embargo, antes de que los empleados empiecen con los procesos Kaizen, son necesarios las habilidades en la solución de problemas. Un pensamiento de solución de problemas debe ser creado para que continuamente rete a los empleados a pensar mejores formas para realizar el trabajo. Además, habilidades especificas en la solución de problemas, tales como tabulando datos, serán necesarios para proyectos del equipo a largo término.

El proceso de solución de problemas aprendido por el Kaizen está puesto en práctica en las áreas de trabajo con proyectos tales como cambiando de lotes a flujo de una sola pieza o disminuyendo el tiempo de cambios de modelo.

KAIZEN Y ESTANDARIZACIÓN

¿Por qué es la estandarización tan importante en los procesos Kaizen? El trabajo estándar por sí mismo es tan importante porque el proceso escrito que define claramente las operaciones precisas seguidas por todos los operadores. Esto es verdad así que el documento es un documento de operación estándar o una forma de mejora.

En relación con el Kaizen operaciones estándar provee una “fotografía” mostrando cómo se termina el proceso. Cuando todos los operadores realizan el procedimiento exactamente, tal como ha sido escrito “estable” porque no hay variaciones. Cuando las variables no están presentes en el proceso es posible contar con un producto con alta calidad consistentemente predecible. Cuando los problemas ocurren en la operación, los problemas pueden ser aislados y solucionados más fácilmente. Por otra parte, si un proceso no es estable, la causa del problema no puede ser identificada con certeza.

A través de los procesos Kaizen las mejoras serán hechas tales como cambios en los procesos de producción y arreglos en el área de trabajo. Pequeñas ideas provenientes del equipo, serán llevadas a cabo en bases diarias. ¿Cómo pueden estos cambios ser comunicados en el equipo y de turno a turno? ¿Qué procesos pueden ser usados para conservar estas nuevas mejoras de que no se pierdan a través del tiempo? De nuevo, la estandarización es la respuesta.

Si las nuevas mejoras afectan un cambio en la operación estándar, las hojas de operación estándar deben ser actualizadas. Los nuevos estándares ya sea que reemplacen o sean agregados los documentos estándares de operación. Los documentos escritos llamados hojas de operación estándar, describen los pasos exactos utilizados para analizar el proceso. Durante las operaciones de producción estos pasos son seguidos exactamente por el operador. Sin embargo, las hojas de operaciones estándar deben ser actualizadas solo después de que hayan sido seguidos los procedimientos oficiales de aprobación.

Para procesos no productivos, un documento de comunicación estándar debe ser desarrollado y utilizado para cada cambio. También se necesita un procedimiento de aprobaciones para informar a todos los miembros del equipo afectados por el cambio.

Hay otras razones para actualizar las hojas de operaciones estándares una vez que las mejoras son hechas. Cuando nuevas ideas son introducidas la gente tendrá la tendencia de querer usar los procesos viejos o más familiares. Es fácil continuar usando los estándares viejos. Sin embargo, con los nuevos procesos escritos para que todos los usen, la nueva idea es clara y precisa, haciéndolo menos abierto a la interpretación. Una vez escrito, se espera que todos realicen los procesos de la misma manera. Cambios variables de realizar el trabajo no es aceptable. Además, cuando la nueva idea está escrita, es menos probable que la nueva idea se pierda a través del tiempo. Una forma simple y un proceso simple, deben ser desarrollados para capturar estas ideas en un formato estándar. Por lo regular documentación escrita a mano es rápida y aceptable.

CUATRO FORMAS DEL KAIZEN

Hace algunos años, un empleado de Eastman Kodak, Allan Mogensen, estuvo pensando cómo mejorar el movimiento en el lugar de trabajo. Mogensen video grabo a los operadores de producción y escucho como los empleados discutían sus procesos de trabajo. Cuando el escucho a sus operadores,  Mogensen hizo un descubrimiento. Los trabajadores conocían su trabajo muy bien y cada uno tenía buenas ideas acerca de cómo hacer su mejor trabajo.

Desde estas lecciones, está claro el viejo dicho: “Dos cabezas son mejores que una”, es verdad. Algunas personas trabajando juntas para un propósito en común mejoran sus procesos de trabajo desde el punto de Kaizen.

El Kaizen puede ser utilizado al referirse a cualquiera de sus cuatro formas: círculos de calidad, eventos kaizen, mejoras diarias y sistemas de sugerencia. Cada tipo de Kaizen es explicado más adelante. Para que cualquiera de esas formas de Kaizen sea exitosa, lo siguiente debe ser llevado a cabo.

·         Un sistema paso a paso debe ser establecido para discutir tanto las ideas como la manera en que deben ser llevadas a cabo.

·         Todos deben entender el sistema.

·         El tiempo y algunos fundamentos deben estar disponibles.

·         Soporte constante debe ser mostrado para las ideas Kaizen.

·         El Kaizen debe empezar a ser parte de la cultura de manufactura.

·         Alguna forma del entrenamiento del equipo debe ser proveída para instruir a los empleados en cómo comunicarse en el ambiente de equipo.

MEJORAS DIARIAS

Todos tienen inspiraciones de cómo hacer las cosas mejor en los lugares de trabajo. Sin embargo, una manera de exponer soluciones en la práctica usualmente no existe. A través de un sistema conocido como “mejoras diarias” es una manera rápida, simple para capturar aquellas ideas que son proveídas. Las mejoras diarias son pequeñas, cambios día a día concebidos y completados por cada empleado. Un ejemplo de una idea que podría caer bajo esta categoría de mejoras diarias es el mover el contenedor en la línea de producción a una posición más alta para que el operador no se tenga que inclinar mucho. Como se muestra en este ejemplo, una mejora diaria es usualmente un cambio pequeño relacionado con el área de trabajo de la persona o del equipo.

Siguiendo unos pocos de pasos simples, estas pequeñas ideas pueden ser implementadas. Cuando un empleado tiene una sugerencia, la idea es discutida verbalmente con los compañeros y con el supervisor. Debe ser claramente definido quien exactamente debe ser consultado. Si la idea es aprobada, los empleados implementan la idea. Note que los empleados son los responsables desde principio a fin. El empleado concibe la idea, comunica a todos los involucrados, obtiene la aprobación e implementa la idea.

La diferencia básica entre las mejoras diarias, círculos de calidad y el sistema de sugerencia es la magnitud de las ideas. Las mejoras diarias son pequeñas y menos difíciles de alcanzar.

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