W. Edwards Deming (1900-1993)
La filosofia de Deming. Ningún individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad que el doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibió un doctorado en física y tuvo una formación importante en estadística, de modo que gran parte de su filosofía tiene sus raíces en estas ciencias. Trabajo en Western Electric en los inicios del control de calidad estadístico en las décadas de 1920 y 1930. Deming reconoció la importancia de considerar los procesos administrativos estadísticamente. Durante la segunda guerra mundial, impartió cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que enseñar estadística solo a los ingenieros y trabajadores de las fábricas nunca solucionaría los problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en Estados Unidos. Poco después de la segunda guerra mundial, Deming recibió una invitación por parte de Japón para que ayudara al país a realizar un censo. Los japoneses habían escuchado sobre sus teorías y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto empezó a enseñarles control de calidad estadístico. Sin embargo, su filosofía trascendió la estadística. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta dirección, las asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es historia. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses estableció el premio Deming Application Prize en 1951, para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prácticas de calidad. Deming también recibió del emperador el más alto honor en Japón, la Orden Real de Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC Electrónica dijo en una ocasión: “No pasa un día sin que piense en lo que el doctor Deming significo para nosotros.”
Aunque Deming vivía en Washington, D.C. era prácticamente desconocido en Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC transmitió un programa llamado “Si Japón pudo..¿Por qué nosotros no?. El documental destacó las contribuciones de Deming en Japón y su trabajo más reciente con Nashua Corporation. Poco después, su nombre se mencionaba con frecuencia entre los ejecutivos corporativos estadounidenses. Empresas como Ford, GM Y Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad. Para su sorpresa, Deming no diseño un “programa de mejora de la calidad” para ellas; su meta era cambiar sus perspectivas en la administración, a menudo, en forma radical. Deming trabajo con pasión hasta su muerte en Diciembre de 1993, a la edad de 93 años, sabiendo que tenía poco tiempo para lograr que su país natal fuera diferente. Cuando se le pregunto cómo le gustaría que lo recordaran, Deming contesto. “Es probable que ni siquiera me recuerden”. Luego, después de una larga pausa, agrego: “Bueno, quizás…como a una persona que paso su vida tratando de evitar que Estados Unidos cometiera un suicidio”. Fundamentos de la filosofía de Deming. A diferencia de otros consultores y gurús de la administración, Deming nunca definió ni describió la calidad de manera precisa. En su último libro, afirmo: “Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable”. Desde el punto de vista de Deming, la variación es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecánicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la reputación en las empresas. Para lograr una reducción en la variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de: diseño del producto o servicio, manufactura o prestación del servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseño y mejora. Afirmo que una calidad más alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. Deming expuso la reacción en cadena que se describe a continuación:
Mejor calidad
Reducción de costos gracias a una disminución de reproceso, errores y demoras, asi como, a un mejor uso del tiempo y el material
La filosofía de Deming sufrió muchos cambios, puesto que el mismo siguió aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseño sus “14 puntos” los cuales provocaron cierta confusión y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones. Sin embargo casi al final de su vida, resumió las bases subyacentes en lo que llamo “un sistema de profundos conocimientos”. El entendimiento de los elementos de este “sistema” ofrece las perspectivas críticas necesarias para diseñar prácticas administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en día. Los 14 puntos de Deming:
Aunque Deming vivía en Washington, D.C. era prácticamente desconocido en Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC transmitió un programa llamado “Si Japón pudo..¿Por qué nosotros no?. El documental destacó las contribuciones de Deming en Japón y su trabajo más reciente con Nashua Corporation. Poco después, su nombre se mencionaba con frecuencia entre los ejecutivos corporativos estadounidenses. Empresas como Ford, GM Y Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad. Para su sorpresa, Deming no diseño un “programa de mejora de la calidad” para ellas; su meta era cambiar sus perspectivas en la administración, a menudo, en forma radical. Deming trabajo con pasión hasta su muerte en Diciembre de 1993, a la edad de 93 años, sabiendo que tenía poco tiempo para lograr que su país natal fuera diferente. Cuando se le pregunto cómo le gustaría que lo recordaran, Deming contesto. “Es probable que ni siquiera me recuerden”. Luego, después de una larga pausa, agrego: “Bueno, quizás…como a una persona que paso su vida tratando de evitar que Estados Unidos cometiera un suicidio”. Fundamentos de la filosofía de Deming. A diferencia de otros consultores y gurús de la administración, Deming nunca definió ni describió la calidad de manera precisa. En su último libro, afirmo: “Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable”. Desde el punto de vista de Deming, la variación es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecánicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la reputación en las empresas. Para lograr una reducción en la variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de: diseño del producto o servicio, manufactura o prestación del servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseño y mejora. Afirmo que una calidad más alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. Deming expuso la reacción en cadena que se describe a continuación:
Mejor calidad
Reducción de costos gracias a una disminución de reproceso, errores y demoras, asi como, a un mejor uso del tiempo y el material
La filosofía de Deming sufrió muchos cambios, puesto que el mismo siguió aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseño sus “14 puntos” los cuales provocaron cierta confusión y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones. Sin embargo casi al final de su vida, resumió las bases subyacentes en lo que llamo “un sistema de profundos conocimientos”. El entendimiento de los elementos de este “sistema” ofrece las perspectivas críticas necesarias para diseñar prácticas administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en día. Los 14 puntos de Deming:
1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los objetivos y propósitos de la empresa. La administración debe demostrar en forma constante su compromiso con esta declaración
2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa
3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos y reducción de los costos
4. Terminar con la practica de premiar los negocios basándose únicamente en el precio
5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento
7. Aprender e instituir el liderazgo
8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovación
9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y propósitos de la empresa mediante el esfuerzo de equipos, grupos y áreas de personal. Mejora de la Productividad Captación de mercado con mayor calidad y menor precio Permanencia en el negocio Crecimiento de más empleos cada vez
10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza labora
11. A) Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en cambio, aprende a instituir métodos para mejora. B) Eliminar la administración por objetivos y en vez de ella aprender las capacidades de los procesos y como mejorarlos
12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo
13. Fomentar la educación y la automejora en cada persona
14. Aprender acciones para lograr la transformación.
El sistema de conocimientos profundos de Deming consiste en 4 partes relacionadas entre si
El sistema de conocimientos profundos de Deming consiste en 4 partes relacionadas entre si
1. Valoración del sistema
2. Comprensión de la variación
3. Teoría del conocimiento
4. Psicología
Sistemas Los componentes de un sistema deben funcionar en conjunto, a fin de ese sea eficiente. Por lo general las organizaciones tradicionales llevan a cabo la administración de acuerdo con las funciones en las organizaciones verticales. Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema (por ejemplo, entre las funciones y departamentos de una organización), los administradores no pueden hacer una buena gestión si se limitan a atender cada una de las partes en forma aislada, deben entender los procesos hacia una visión o meta común y optimizar sus interacciones. La suboptimizacion (hacer lo mejor para los componentes individuales) da como resultado perdidas para todos los que participan en el sistema. Según Deming la administración es deficiente si, por ejemplo, compra materiales o servicios al precio más bajo o minimiza el costo de la manufactura a costa del sistema. Los materiales baratos pueden ser de una calidad tan inferior que den lugar a costos excesivos en desperdicios y reparaciones durante la manufactura y ensamble. Minimizar el costo de la manufactura quizá de cómo resultado productos que no cumplen con las especificaciones de los diseñadores ni satisfacen las necesidades de los clientes. Esta situaciones producen un efecto de ganar-perder. En este caso, si el departamento de compras gana, el de manifactura pierde, si por otra parte el de manufactura gana, el cliente pierde y así sucesivamente. El objetivo de cualquier sistema debe ser que todos los grupos de referencia (accionistas, empleados, alientes, comunidad y medio ambiente) obtengan beneficios a largo plazo.
Deming insistió en que los sistemas deben enfocarse hacia un propósito. Los accionistas deben obtener beneficios financieros, los empleados deben tener oportunidades de entrenamiento y capacitación que aumenten su satisfacción en el trabajo, los clientes deben recibir productos y servicios que satisfagan sus necesidades y creen satisfacción, la comunidad se debe beneficiar con el liderazgo del negocio, y el ambiente, con una administración responsable. El pensamiento de sistemas se aplica también en el manejo de la gente. Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es autodestructivo para cualquier organización. Los empleados o departamentos buscaran entonces tener un desempeño que maximice los beneficios individuales esperados y no los de la empresa. Por tanto, optimizar el sistema requiere de una cooperación interna. De modo similar, el uso de cuotas de ventas u objetivos de reducción de costos arbitrarios no va a motivar a la gente para que mejore el sistema ni la satisfacción del cliente; la gente solo se va a esforzar por cumplir con las cuotas o metas y optimizar sus recompensas individuales. Las evaluaciones del desempeño tradicionales no consideran las interacciones dentro del sistema. Entre los muchos factores que afectan el desempeño individual de los empleados, se incluyen los siguientes:
Sistemas Los componentes de un sistema deben funcionar en conjunto, a fin de ese sea eficiente. Por lo general las organizaciones tradicionales llevan a cabo la administración de acuerdo con las funciones en las organizaciones verticales. Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema (por ejemplo, entre las funciones y departamentos de una organización), los administradores no pueden hacer una buena gestión si se limitan a atender cada una de las partes en forma aislada, deben entender los procesos hacia una visión o meta común y optimizar sus interacciones. La suboptimizacion (hacer lo mejor para los componentes individuales) da como resultado perdidas para todos los que participan en el sistema. Según Deming la administración es deficiente si, por ejemplo, compra materiales o servicios al precio más bajo o minimiza el costo de la manufactura a costa del sistema. Los materiales baratos pueden ser de una calidad tan inferior que den lugar a costos excesivos en desperdicios y reparaciones durante la manufactura y ensamble. Minimizar el costo de la manufactura quizá de cómo resultado productos que no cumplen con las especificaciones de los diseñadores ni satisfacen las necesidades de los clientes. Esta situaciones producen un efecto de ganar-perder. En este caso, si el departamento de compras gana, el de manifactura pierde, si por otra parte el de manufactura gana, el cliente pierde y así sucesivamente. El objetivo de cualquier sistema debe ser que todos los grupos de referencia (accionistas, empleados, alientes, comunidad y medio ambiente) obtengan beneficios a largo plazo.
Deming insistió en que los sistemas deben enfocarse hacia un propósito. Los accionistas deben obtener beneficios financieros, los empleados deben tener oportunidades de entrenamiento y capacitación que aumenten su satisfacción en el trabajo, los clientes deben recibir productos y servicios que satisfagan sus necesidades y creen satisfacción, la comunidad se debe beneficiar con el liderazgo del negocio, y el ambiente, con una administración responsable. El pensamiento de sistemas se aplica también en el manejo de la gente. Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es autodestructivo para cualquier organización. Los empleados o departamentos buscaran entonces tener un desempeño que maximice los beneficios individuales esperados y no los de la empresa. Por tanto, optimizar el sistema requiere de una cooperación interna. De modo similar, el uso de cuotas de ventas u objetivos de reducción de costos arbitrarios no va a motivar a la gente para que mejore el sistema ni la satisfacción del cliente; la gente solo se va a esforzar por cumplir con las cuotas o metas y optimizar sus recompensas individuales. Las evaluaciones del desempeño tradicionales no consideran las interacciones dentro del sistema. Entre los muchos factores que afectan el desempeño individual de los empleados, se incluyen los siguientes:
La capacitación y entrenamiento recibidos
La información y los recursos que se proporcionan
El liderazgo de los supervisores y administradores
Las interrupciones en el trabajo
Las políticas y prácticas administrativas.
Pocas evaluaciones del desempeño reconocen estos factores y muchas de ellas culpan a los individuos de tener poca capacidad para controlar su ambiente.
Variación. La segunda parte del sistema de Conocimientos Profundos es la comprensión básica de la teoría de la estadística y las variaciones. Observamos variaciones en todas partes, desde la forma de golpear una pelota de golf hasta la comida y el servicio en un restaurante. Deming sugirió que la administración primero debe entender y luego trabajar para reducir la variación a través de mejoras en tecnología, diseño de procesos y entrenamiento. Con menos variación, tanto el productor como el consumidor se benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones, experimentar menos desperdicios y reprocesos y al tener un desempeño humano más consistente, dando como resultado mayor productividad y satisfacción al cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos y servicios tienen características de calidad semejantes y que se van a prestar o entregar en forma consistente. Esta ventaja puede ser crítica, sobre todo cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus operaciones de manufactura o servicios. Los métodos estadísticos son herramientas importantes que se utilizan para identificar y cuantificar la variación. Deming propuso que todos los empleados de una empresa deben tener conocimientos de estadística y otras herramientas para solucionar problemas. Así, la estadística se puede convertir en un lenguaje común con el que todos los empleados (desde los directores hasta los obreros) se comuniquen entre si. Su valor radica en su objetividad; la estadística deja poco lugar para la ambigüedad y los malos entendidos.
Teoría del conocimiento. La tercera parte de los conocimientos profundos es la Epistemología o “Teoría del conocimiento”, la rama de la Filosofía que se ocupa de la naturaleza y el alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiabilidad general de las afirmaciones sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una influencia de Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the World, quien decía: “No hay conocimiento sin interpretación. Si la interpretación, que representa una actividad de la mente, siempre está sujeta a la comprobación mediante experiencias futuras, ¿Cómo es posible el conocimiento?...En el mejor de los casos, solo es probable una discusión del tránsito del pasado al futuro, e incluso esta probabilidad se debe basar en principios que son más que probables en si mismos.” Básicamente los administradores deben entender cómo funcionan las cosas y por que deben ser eficaces las decisiones que afectan el futuro. Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere de la proyección de las condiciones, el comportamiento y la comparación del desempeño, y estas proyecciones deben basarse en la teoría. Por ejemplo es fácil aprender un enfoque de “recetario de cocina” para la estadística, con la facilidad de ejecutar un programa de computadora o un procedimiento en Microsoft Excel. Sin embargo al hacerlo se corre el riesgo de utilizar las herramientas en forma inadecuada. Entender las bases y y la teoría de las técnicas y herramientas de la estadística es vital para aplicarlas en forma correcta. Numerosos administradores manejan un enfoque de “recetario de cocina” similar a leer de autoayuda mas reciente y seguir ciegamente las recomendaciones del autor. Muchas empresas adoptan el enfoque popular mas reciente que sugieren los consultores de negocios, solo para ver que este fracasa. Copiar un ejemplo de éxito, sin entenderlo puede llevar a un desastre.
Deming insistió en que el conocimiento no es posible sin la teoría y que la experiencia por si sola no establece una teoría. Esta es una de las razones por las que Deming dió a los administradores “soluciones” o instrucciones para lograr la calidad. Quería que ellos aprendieran y descubrieran lo que funciona y lo que es apropiado para sus empresas. El concepto moderno de aprendizaje organizacional refleja la teoría del conocimiento. Por ejemplo, muchos gerentes de proyecto llevan a cabo informes o revisiones al terminar los proyectos. Estas les permiten entender qué salió mal y qué salió bien, ayudándoles a desarrollar una base de conocimiento y a proporcionar información para mejorar en el futuro. La información objetiva y un proceso sistemático de solución de problemas proporcionan las bases para la toma de decisiones.
https://www.youtube.com/watch?v=MUB06ZDVrJ0
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